| 前一段时间，网上曾流传一篇题目为“一个日本商人对中国世界工厂的评价”的文章，文章认为，中国离真正意义上的世界工厂还有相当大的距离。文章说，世界工厂不等于血汗工厂；中国有世界上最能吃苦耐劳的人民，但缺乏技术熟练的产业工人；有世界最多的工厂，但没有一家世界级实力的企业；能制造种类齐全的产品，但技术先进并自主开发的产品很少；有庞大的生产能力，但难以造出技术先进的成套生产设备；中国不缺管理者，但缺乏对管理者进行科学的选拔标准，大量人格低下、好钻孔子、工于心计的无能之辈，占着高薪管理者的位置，堵塞了优秀管理人员的发展空间，使得管理效益低下。 不管这篇文章是出自日本商人还是出自什么人，其观点在某种角度上描述了“中国制造”的现状和差距，值得我们深思 |
| 谁说制造业不赚钱 我们必须从观念上来解决对制造业的态度问题。说起制造业，人人说重要，但涉及到具体企业和企业家，权衡利弊得失，有人就回避和逃离制造业，因为在他们看来制造业既辛苦又不赚钱。这种情绪这些年曾弥漫企业界。 2007年和2008年，对中国企业来说是冰火两重天的感受。2007年，我们在泡沫中欢腾，似乎干什么都赚钱，运气那么好，但一到2008年，一场大雪灾之后运气顿失，泡沫破了，财富縮水。这两年的巨大落差给中国企业和中国人的经济学教育是深刻的，是最值得去细细品读的经济学教材。 2008年末，世界金融风暴袭来，一大批中小企业歇业关门。看起来这是金融风暴所致，有不少企业接不到订单了。其实，从2006年起，就有很多中小企业关门歇业了。那个时候干什么都赚钱，做制造太辛苦，不赚钱，何必呢？
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| “管理理论与实践脱节是指理论难以解决实践问题，尤其严重的是，管理理论的大多数研究陷入了‘客户迷失’的尴尬处境，对实践‘插不上嘴’，只能‘自娱自乐’、‘做练习’式地研究。” |
| 盲目追求企业文化形式无法形成文化推动力 只是把“追求卓越”、“争创一流”、“细节决定成败”之类的豪言壮语贴在墙上，却没有写进员工的心里，这不过是企业文化的表象而已，这样的企业文化是难以持续的，不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远影响。 |
| 通用模式比丰田模式成本高8% 要质量还是要利润？被围观的“优质”零部件供应商 据专业人士估算，汽车行业零部件采购成本占整车成本70%左右，全球采购在发挥成本协同效应的同时隐含着质量控制的风险。 事实上，2010年初，对于丰田大规模召回事件背后原因的探寻最终便聚焦在全球采购及供应商质量控制问题上。如何通过严密的审核、监控制度来保障全球采购的质量？大众与丰田这两家全球采购量最为庞大的企业在规范内部采购体系方面有何异同？ 大众汽车集团日前在德国沃尔夫斯堡面向全球供应商颁发了“2010年度最佳供应商”奖，一家来自中国大连的日系独资企业赫然上榜。 |
| 问题：本企业一直试图提高员工的责任心，但多年下来效果甚微。是否有什么好的办法来提高员工的责任心？ 首先，我们要自己问问自己，我们为什么要提高员工的责任心？估计有人会说，有责任心的员工，能够把工作做好呀。这个想法是错误的。结合十余年的国有企业、外资、民营企业工作经历，十年来百余家工厂的管理咨询经验，笔者认为，中国许多企业数十年来现场管理水平一直在低水平徘徊的原因，就是谈了太多许多在工人看来、甚至在许多干部看来，都是难以理解或者空泛的诸如责任心、品质意识、执行力等词语。
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| 中石油市值全球第一不值得骄傲 2010-5-31 南方都市报 5月30日，英国《金融时报》发布全球五百强企业排名，中国石油首次超过美国埃克森石油公司，成为全球市值最大的企业。这不是光荣榜的全部，前十强中国企业有三个，工行位居第四、中国移动位居第十。 |
| 问题：本企业5年来一直在内部自行推行6S活动，但到目前为止，却始终未能形成习惯化。怎样才能确保6S活动的成果得以保持甚至不断深化？ 解答： 要了解问题所在，我们必须十分清楚下面几个方面： 一、 要认清“伪6S”与“真6S”的区别 笔者去过许多自称推行过一两年6S的企业，发现不是把6S理解为“干净卫生、摆放整齐”，就是在做“伪6S”。首先，中国许多企业已经抓“干净卫生、摆放整齐”数十年了，结果仍然是现场管理水平低下。如果把现场管理理解为“干净卫生、摆放整齐”的话，再抓数十年都无法真正提升现场管理水平、提高员工的职业素养。其次，目前更多问题是许多企业在推行“伪6S”。 |
| 上周五参加深圳某LED生产企业的精益生产咨询项目阶段总结大会，企业邢总对咨询项目给予了很高的评价：1、一年的努力，取得了良好的阶段成果，达到了预期的目标；2、在销售增加、扩产增加设备但厂房面积不变的情况下，现场井然有序，超出预料；3、以前来过的关联客户及供应商说“现场变化非常大”。第一次来的认证公司的人说“你们管理做得真好”；3、品质、效率、成本方面都获得了改善，尤其是干部、工人的意识与能力都获得了大的提升。客户的这些总结是对3A顾问师工作的肯定。为客户不断创造价值，是3A公司持续发展壮大的根本 |
| 问题： 目前，我们的客户对成本的敏感程度已不像以前那么高，但对交期的要求却很高。请问，通过哪些方式可最大限度地缩短生产时间或生产周期？
回答： 记得几年前，因为在成本上日本企业无法与‘中国制造’竞争，在质量上，随着中国产业工人职业素养的慢慢养成，他们也逐步在丧失优势，日本企业界在媒体上长篇累牍地讨论如何战胜‘中国制造’，最后他们得出结论，除了加大技术创新外，包括以前很少推行精益生产的日本某些制造行业，如眼镜生产，也需要全面推行精益生产，通过大幅度缩短生产周期，比中国眼镜生产企业交货期短50%以上，用时间方面的优势抵消成本方面的劣势，从而在竞争中保持能快速交货的独特优势。工业化强国走过的路，往往就是后工业化国家也将要走的路。 |
