美国路线VS瑞士路线

当天会上，曾参与中国加入关贸总协定谈判的S G S通标标准技术有限公司中国区副总裁马晓野提出，现在政府希望通过大量的资金投入，推动科技型的创新，最好能够拉起一条产业链，但这种美国式的转型升级之路在中国可能走不通，珠三角中小企业更多应向德国、瑞士学习，做质量绝佳的一流小企业，为全球产业链提供不可替代的高质量专业产品。

    曾任布什政府管辖的美国小企业管理局的顾问委员会委员的长江商学院访问教授、美国伊利诺伊理工学院战略与创业学副教授寥建文亦持类似观点，建议企业选择好定位并专注深入下去。

    马晓野说，“政府搭台，国家有国家的战略，但是实际上对企业的生存之道来讲，在这方面过度的扩张和投入，如果你的技术也不是很复杂、容易被人仿制的话，那么风险会比预期多。”

    马晓野分析，广东是国内外向型经济发达地区，且主要生产消费品。在消费品产品成熟阶段，竞争关键是看生产经济规模，谁可以把生产规模拉到融资规模就是赢家，上世纪80年代和90年代的家电就是这样的。那时所有的技术是买进来的，所有的生产设备是买进来，生产的半成品也是买进来，产品主要做内销，在国际市场没有竞争力。

    90年代末以后，设备生产商的竞争激烈，设备价格已经到最低位，这时企业的竞争是拼劳动力。这时我国企业大量生产，并且出口，消费品市场要求产品价格不断下降、功能不断提升，这两条曲线在不断地往一块走，等走到一块的时候，企业就熬不住了。这时，能够支撑价格降低的速度慢一点的企业，才能生存长一点。这就要求企业创新，尤其对产品功能赋予更多创新。

    马认为，通过核心科技创新来拉起产业链是美国式的路子，这需要大量的投入和良好的制度环境。德国、瑞士的道路或许更适用于中国，那就是做质量绝佳的一流小企业，为全球产业链提供不可替代的高质量专业产品。马晓野介绍，瑞士制造和德国制造最厉害的不是大工厂，而是一流的中小企业，比如瑞士的物价和人工成本比美国历来高30%，比欧洲其他的国家高5%-10%，在这样的情况下，瑞士是全世界很少几个对华贸易顺差的国家，靠的是瑞士中小企业的精益求精，比如机械方面，它不一定是非常的复杂，但是一定是做得最好。

    马晓野分析，现在全球化的生产说明供应商要全球化，质量最好，那就会是首选。小企业把产品在质量方面做到极致，产业链顶端的生产商就愿意选它。“这个是重要的一条路，不在于做多，而在于最好，这一点很重要。”

    对此，寥建文告诉南都记者，他也认为通过核心技术研发拉起产业链的美国式道路，对中国小企业来说不现实。他分析，创新是美国文化的一大特色，而中美的文化差异、体制差异很大，中国的教育乃至科研，更多是“知识型”而非“原创型”。而由于种种原因，我国企业急功近利、浮躁的氛围弥漫，能踏踏实实耐心专注某一领域的企业很少；很多企业“雄心有余，将心不足”、“战线很长、深挖不足”，应该改进。

    核心科技创新真的在中国行不通吗？专业化之路又到底怎样呢？对此，参加活动的企业人士接受南都记者采访认为，核心技术创新肯定是转型的方向和趋势，这跟专注质量并不矛盾。

    “政府和企业一起努力推动科技创新，肯定没错。”深圳一家科技型企业相关负责人告诉南都记者，虽然我国制造业很多都不掌握核心技术，很多创新也只是小修小改，但不应该一直如此。自主研发、科技创新，肯定是正确的方向，虽然短时间内未必见效，但也不该放弃，这对产业水平的提升、以及在全球产业链上地位的巩固和提高，都是必要的，并且也能促进产品质量的提高。

    有企业负责人告诉南都记者，当企业所处的行业本身已经进入衰退期，所生产的产品面临淘汰的时候，比如MP3被MP4淘汰的时候，一味专注质量也行不通，关键要调整好定位。此外，要成为大厂商的供应商，在中国，有时并不仅仅取决于产品质量，还要拼关系等等。因此，“并不是企业不想，而是不容易。”该企业代表感慨说。同时，由于很多制度不够完善，市场上还存在劣币驱逐良币的现象。由此，不少企业认为，要在产品质量上追求极致，除企业首先要专心专注外，市场环境的完善也很重要。

       本次游览了瑞典、挪威、丹麦，虽然发生了挪威爆炸与枪击案，但北欧许多数百年的古老建筑物给我留下深刻印象，做工精致、设计精美、坚固耐用，据当地导游介绍，有一座大楼花了17年才完工，真是精雕细琢。我以前在华为的一位朋友，经常在世界各地出差，曾经告诉我就石头、砖、瓦结构的建筑来说，中国的古建筑只是占地面积大（比如故宫、长城等），一点都不精致。本次看过北欧的建筑，也有同感。

       也许是中庸之道让我们失去了耐心：能用就行了？差不多就行了？偏一点点问题不大？即使是现代的中国，许多企业、许多人不是强调按照客观规律、按照科学的管理保证质量的前提下追求速度，而是速度第一，提出许多客观上让广大员工拼速度的要求与口号，“决战三个月，为**献礼”，“大干100天，提前完成百亿产值”、“白加黑，五加二，努力完成**交给我们的伟大任务”。楼歪歪、楼裂裂、倒尾矿、煤矿爆炸等许多悲剧不断发生。

       今天是温州火车灾难的头七，愿死者安息、伤者早日康复。

近年来，唐钢不锈钢公司以资金管理为主线，以精细管理为手段，不断向优化库存占用要效益，取得了明显成效。

一、金融危机逼迫企业向优化库存占用要生存

2008年下半年，受国际金融危机的影响，羽翼未丰的唐钢不锈钢陷入了前所未有的困境。截至当年6月底，厂内存含铁物料41.36万吨，中间产品钢胚4.14万吨，产成品胚材13.8万吨，备品备件库存占用6700万元，库存占用合计16.36亿元。庞大的库存占用和已签订合同采购的外矿100多万吨，由于价格大跌，造成跌价损失高达12亿元。企业本来欠债多、负债率高，金融危机又雪上加霜，企业资金链十分危急。要想企业不关门停产，只有一条出路：停止采购，消化库存，加快产成品销售，换回资金。

二、像优化库存占用要绩效的做法

金融危急教训了我们。我们下决心把优化库存当作挖潜增效的重要措施牢牢抓住不放。提出了“以资金管理为主线，以精细管理为手段，向优化库存占用要效益”的指导思想。

（一）提高认识，转变观念。陈旧观念因金融危急的到来受到极大的冲击。我们改变“见物不见钱”的旧观念，把存货都货币化，不仅要量化存货占用数量，更要量化存货都货币化，不仅要量化存货占用数量，更要量化存货占用的资金量和损失量。让干部职工真正认识到，优化了库存占用就能够优化出宝贵的资金和巨大的效益。

（二）清仓查库，清理库存占用。2008年下半年，针对库存占用高的问题，连续开展清仓查库工作，摸清实际占用的底数，然后针对清理的结果，采取措施，消化无效库存。针对原燃料的高库存，采取减少采购或停止采购的措施进行消化。原燃料库存占用逐年减低，从2008年底的8.50亿元降到今年3月底的2.84亿元；半成品快速转化成产成品，实现销售回笼资金，办产品库存占用从2008年底的3.77亿元降到今年3月底的3824万元；产产品全部实现销售，产品库存占用从2008年6月底的6.62亿元降到今年3月底的2121万元；备品备件及辅料时间库存从2009年的1.8亿元降到今年3月底的9079万元。

（三）严把采购关。库存状况动态掌控。财务部门牵头，大宗原燃材料一旬一盘点，一月一对账。生产部门每天把原燃料、中间产品、产成品库存额列入调度日报，每天早晨调度会上进行通报，并在电子大屏幕上实时显示。备品备件一月一盘点，按月对账。全部库存状况做到动态掌控。以库存定额为依据，制定采购计划。在库存占用动态掌控的基础上，制动库存定额。依据前期库存和当月消耗制定每月采购计划，所有采购计划均由使用单位提报，管理部门把关，公司总体平衡。稳定供货渠道。我们不断优化供应商评价体系，建立起稳定的供货渠道。大宗原燃料全部取消中间商。推行招标采购，确保价格公平合理。竞争充分的如轴承、轧辊等备品备件实行“零库存”采购。

（四）优化生产物流，确保生产过程占用时间最短。坚决贯彻按合同组织生产的原则，做到没有合同不生产。坚持“两优化、两强化”。即优化生产组织模式，优化物流运行系统；强化计划的科学性，强化计划的严肃性。确保生产物流顺畅，生产过程占用的时间最短。生产稳定是优化库存占用的根本保障。推行标准化作业，确保生产稳定、设备稳定、质量稳定、安全稳定。为保证生产过程物流可控，建设了物流跟踪信息系统，做到动态可视，静态可控。

（五）顺畅销售，确保产销率、回款率100%。两年多来，不断优化销售策略。大力推行直接销售，热卷直销比例达到100%，带钢直销比例也由40%提高到66%。优化市场结构，抢占周边市场，南北方的市场比例已从过去的7：3，变成了3：7，节省了物流成本。建立起了市场定价体制，带钢、热卷都是以当月市场价为依据，当月月初出台指导价，下旬确定结算价，保证了价格的“随行就市”，避免了因价格波动影响销售顺畅的问题。加强与客户的密切沟通、征询意见、加深友谊。

（六）实行备品备件库存集中管理。2010年上半年以来把规范库存管理作为一项重点工作，全面清理整合小库房，实施库存集中管理。整合取缔了55个二级库房，取消原计划建设的20000㎡备件仓库项目，把已建设的12000㎡合金料库进行一分为二，改造建成了6000㎡备件综合库房和6000㎡合金耐材库房，并实现全公司备件、材料集中管理。库存实现集中管理后，2010年下半年备品备件采购量月均降低500万元。综合库房成了不锈钢公司对外展示形象的“靓点”。

（七）推进信息化建设，为优化库存提供强有力的保障。2010年下半年以来，相继建成了“计质量系统”、“生产数据采集与物流跟踪系统”、“物资采购系统”及“能源管理系统”四大信息化模块，物资采购系统实现了采供信息的快速传递和共享。

（八）落实责任，严格考核。把优化库存作为经济责任制的重要内容，分解落实到各职能部和作业部，并严格考核。全部库存占用考核的计划档为5.28亿元，其中：原燃料3.7亿元、备件材料1亿元、半成品0.32亿元、产成品0.26亿元。目标档为4.68亿元，其中：原燃料3.15亿元、备件材料0.98亿元、半成品0.29亿元、产成品0.26亿元。例如，大宗原燃料库存不允许超过10天，下限不允许低于警界线。其中：地方铁精粉合理库存为3.7-5.5万吨、外矿粉0.65-1.09万吨。半成品和产成品只规定上限要求，下限越少越好，其中：半成品钢坯库存上限6900吨、产成品带、卷库存上限5500吨。超出合理库存，责任部门要被考核。

三、优化库存占用的效果

库存占用资金2008年6月底16.36亿元，2011年3月底已降到4.34亿元，完成了设定的目标。库存占用的持续降低带来了良好效果。解决了资金紧张问题：解放出来的10亿元资金确保了1580生产线投产后增加流动资金的需求，还支付了部分欠款和技改投入。降低了财务费用支出：两年来累计减少财务费用支出5084万元。规避了经营风险：金融危机以来，由于库存占用的减少，没有形成新的跌价损失。提升了管理理念：管理理念实现了由粗放向精细的根本转变，带动了企业管理水平的提高和工作标准的提高。减少了用人：两年半以来，不锈钢公司人数从7600人减少到4055人，减少了47%，其中优化物流和优化库存分流减员300人。

四、下一步打算

（一）充分发挥整合优势。外矿全部委托公司本部采购，地方矿向矿业公司采购，备品备件委托公司本部设备机动部采购和管理，产品销售全部优先满足集团内部需要，使存货占用周期进一步缩短。

（二）挖掘本地区资源优势和市场优势。能就近采购的原燃材料不再向外地采购，产品销售市场进一步挖掘周边地区潜力，以进一步减少物流成本和库存占用。

（三）向国际先进企业学习。德国巴登钢厂从原料进厂到产品出厂仅用40小时，我们还在240小时，差距很大。经过测算，长流程钢铁企业从原料进厂到产品出厂有效的占用时间是20小时以内。我们的近期目标是降到200小时，存货占用从现在的4.34亿元、存货周转次数20次，再继续优化，存货周转次数达到国内同行业领先水平。远期目标是向国际先进水平迈进。

摘自《河北钢铁报》2011/4/11第二版

 早在3个月前，记者在鲅鱼圈、曹妃甸采访时，就有人建议：“应该去唐钢看看。”因为时间紧张而未能成行。当然，一个更直接的原因是宝钢人的优越感。一个有着67年历史的老企业，有什么可看？能变到哪里去？

此后，耳边不断有唐钢的“传闻”：工厂像花园一样漂亮，炉台比客厅还要干净……宝钢先后派出5个考察组赴唐钢学习交流，带回来的竟然也是惊讶与震撼。

耳听为虚，眼见为实。11月15日，我们来到传说中的唐钢，感受她的绿色蜕变，探寻巨变的动力之源。在“传闻”被逐一证实的同时，尤其让我们惊讶与震撼的，是职工发自内心的幸福感和对企业的认同感。这些，虽然看不见摸不着，却足以让面对巨大竞争力的唐钢决策层拥有了“明年春色倍还人”的底气……

《宝钢日报》近日刊发长篇通讯--------------

钢 城 让你 幸 福 了 吗 ？

耳听为虚，眼见为实，唐钢巨变探源

《宝钢日报》记者  王丹云  许晓云

“能用一个词来形容在唐钢工作的感受吗？”同样一个问题，我们随机抛给了几位河北钢铁集团唐钢公司的员工。

讲解员白雪莞尔一笑，说：“幸福！”

年轻的见习副作业长吕俊杰不假思索，张口便是：“幸福！”

我们只知道，幸福是父慈子孝、合家共欢，是惺惺相惜、患难与共，是相互扶持、彼此相守。却不曾听说，幸福也可以是员工与企业的荣辱与共。

唐钢员工给出的这个答案，尤其是大家答案的惊人一致，是我们无论如何也料想不到的。此前，我们只是听说，近两年，唐钢淘汰落后、拆违建绿、清洁生产，成了一座花园式的钢城、生态型的钢城。员工们却说，他们的唐钢，是一座幸福的钢城。

唐钢人的幸福从何而来？他们的幸福又是什么？

幸福在哪里？

惜日的唐钢是尘遮日，烟去腾，土打面，灰蒙蒙；而今是路似镜，楼颜明，风起窗外览美景。原来，幸福就在洁净的环境里。

已是入冬时节，往年这时，来唐钢参观的人屈指可数。而今年，兼职讲解员白雪却一直没得过空闲。

白雪是去年9月调到唐钢办公室的。要在以前，白雪肯定不干。“我对象在唐钢炼铁厂工作，有次我去找他，一上炉台，黑乎乎的炉子里突然噌地窜出一个火团来，吓得我拔腿就逃，跑远了一看还浓烟滚滚的。”那一幕让临近毕业的白雪毅然作出决定：放弃去唐钢机关工作的机会，去了待遇相对较低的唐钢宾馆，“我就是嫌厂里太脏！”

然而，仅过了两年，那个“傻大黑粗”的老钢厂摇身一变，竟成了一座花园式工厂。今日的唐钢，林木葱郁，花草争妍，雀鸟欢歌，空气里不时飘来丝丝花草的芬芳。那曾经烟熏火燎的高炉平台，地面光可鉴人、一尘不染。钢铁同行、政府部门、工会组织，纷纷慕名而来，白雪高兴地成了一名兼职讲解员。带着各地宾客漫步厂区，白雪心里特自豪。今年前九个月，白雪她们接待了一千多批次的参观者。

曾经被唐山人视为毒蛇猛兽、盼望着早日搬走的污染大户，如今成了这座城市的亮丽名片。唐山人都说：“找对象就找唐钢的”，年轻人中还兴起了在唐钢厂区拍婚纱照的新时尚。今年6月，25对新人就在拆除电炉炼钢厂、三轧钢厂后修建的“钢铁花园”举行了集体婚礼。这让准新娘白雪煞是羡慕，她说：“有机会的话，我也要穿着洁白的婚纱，在这里留下一生最美的记忆！”

“一个有生命力的企业，一定要成为职工实现自身梦想和价值的平台，一定要为职工提供生存与发展的空间。”语出唐钢总经理于勇。原来，幸福就在广阔的舞台上。

2009年10月，从河北科技大学毕业仅两年的吕俊杰，经过层层选拔和系统培训，成了唐钢二钢轧厂转炉车间见习副作业长。这也是唐钢出台《从本科以上毕业生中选拔见习副作业长的实施办法》后，走上新岗位的第一批见习副作业长。

大唐山土生土长的吕俊杰有着浓浓的“唐钢情结”。交谈中，我们在他身上明显感觉到超乎年龄的沉稳。只有从因一时语塞而不自觉挠头的小动作中，才露出一丝青涩。的确，见习副作业长的担子落在只有两年工作经历的年轻人身上，压力还真不小。

从人管我到我管人，一开始，角色的转变让小吕有些措手不及。虽说见习副作业长是公司里最小的长，却是车间里最大的头，凡事就得冲在最前头。而要让一般老前辈心服口服，还需要随时总结经验教训、不断反思管理方式。“这一年收获真挺大的！”小吕慢慢回味着，“以前，我们总是被动的干活，别人怎么说我就怎么干。现在，我开始学会主动思考，遇事也有了自己的想法。”偶尔与大学同学交流时，小吕会幸运的发现，自己已经有了比别人更大的事业舞台和更高的发展平台。

今后，唐钢将根据每年的考核情况从吕俊杰等见习副作业长中，评选出10名优秀见习副作业长，优秀者将优先提拔。这让小吕对未来充满了信心：“在唐钢，只要努力，就一定会有实现梦想的舞台！”

幸福是什么？

唐钢变了，唐钢人也变了。“责任大于能力”、“干就干到最好”、“我们左右不了市场，但可以左右自身工作”……企业的理念变成了员工的行动。原来，幸福就是责任共担。

“这是我们的水立方！”顺着手指的方向，几栋蓝色玻璃顶建筑映入眼帘。这是华北地区最大的城市中水与工业废水深度处理及综合处理项目---------唐钢水处理中心。去年投用后，唐钢彻底告别了地下深井取水的历史，年节约用水量相当于一个半的西湖水量。

员工们清楚，这是唐钢的社会责任，也是唐钢人的责任。所以，大家对这里的每一台设备、每一个角落都小心细致地呵护着。设备供应商好心劝说：污泥脱水间就算了吧，肯定弄不干净的。唐钢不信，还喊出了“打造最宜人的污泥脱水间”的口号。一年之后，设备供应商愣没在这个污泥脱水间里寻见一星半点的泥渍。

怎么可能？“残留在滤布边角里的污泥要及时清理干净，否则就会造成污泥外溢。”岗位工指指工具架上摆放整齐的铲泥板，“这是我们自己制作的工具，每次工作间隙有四个人在上下左右四个方向依次清理138块滤布上的污泥。”这些滤布的正常寿命是3-6个月，可唐钢用了一年还像新的一样，这可把滤布厂急坏了。“前两天滤布厂来人了，说新滤布早准备好了，怎么还不来提货。”工人们的笑声中传递着自豪，“我们四台压滤机共552块滤布，按一块滤布400元计算，少说也为企业节省下了22万！”

唐钢的巨变，绝不仅仅是厂区面貌，更是员工的精气神、企业的流程与管理。原来，幸福就是自我超越。

搞规划设计的常说：图上一条线，黄金一大片。唐钢的环境综合治理，涉及大量纵横交错的地下管网，每次开挖都不亚于一场高难度的外科手术。“风险太大了，弄不好，轻则影响一个厂，重则全厂都将面临停产。”这可能是唐钢发展规划部计划科科长程晨碰到的最大的难题，但是公司领导“即使停产也要完成管网的改造”的决心，要求他们必须迎难而上。

经过勘察、梳理，地下管网科学有序，架空管网分层有序地架设在道路旁，既美观又便于检修。更重要的是，跑冒滴漏根治了，能源利用率提高了。目前，唐钢利用余热余能的自发电量已接近总用电量的70%；今年前9个月，唐钢在未增加一吨产能、生产工艺未改变的情况下，仅能源创效就达6亿元。河北钢铁集团董事长、总经理王义芳一语中的：“唐钢的环境整治，实质是科学发展，核心是优化管理。”

唐钢人还真向管理要来了真金白银：原先分散在二级单位的小浴室、小食堂，全部集中到服务区统一管理后，大大节省了人力资源和能源消耗，各厂可以一门心思抓生产；推行门禁管理，实施24小时全方位监控后，闹心的偷盗问题得到根治，物资流失的漏洞被堵死，每年创效数亿元；厂内通行的各类车辆从原先平均每天2740多辆次减少到740多辆次，运输成本大为下降……

“唐钢从全员全方位全过程推行精细化管理的过程中，尝到了甜头，实现了自我超越。”王义芳说。

【最近，去唐钢参观、考察和学习的人已有一千多批、一万多人次。宝钢、马钢……很多国内外钢铁企业的主要领导人也都慕名前往。

究竟是什么让唐钢成为举世瞩目的焦点？在全球关注绿色、环保、减排的今天，一个代表高能耗、高污染的钢铁企业为何成为时代的骄子？】

唐钢坐落在河北省唐山市区东部，1943年建厂，是一个具有67年生产历史的老牌钢铁企业，主厂区占地2.19万平方公里。多年的发展，唐钢装备水平实现了大型化，产品规模超过了千万吨，产品结构实现了升级换代，为国家的经济发展做出了重要的贡献。但作为一个大型钢铁企业，唐钢不仅仅是纳税大户，也是节能减排的重点企业。

曾经的唐钢浓烟滚滚，“晴天一身灰，雨天一身泥”，附近居住的居民都怨声载道，把坐落在陡河岸边的唐钢用一句打油诗给形容了：“黄龙东盘分外娆，陡河岸边尘云绕”，座落于唐山市区东北部的唐钢由于环境压力面临搬迁的命运。

2008年下半年，随着河北钢铁集团的组建和唐山市建设全国科学发展示范区工作的开展，唐钢按照河北钢铁集团的安排部署，将自身发展建设置身于唐山市建设科学发展示范区和人民群众幸福之都的整体规划和具体工作之中，以打造一流环境，建设生态唐钢为目标，认真学习先进企业经验，定位国际一流水平，科学规划、合理布局，大力实施厂区环境治理工作，迈出了唐钢华丽转型的第一步。

2009年6月19日，是全体河北钢铁唐钢人倍感幸福、永远铭记的日子。中共中央政治局常委、国务院总理温家宝来到唐钢考察。在应对国际金融危机的艰难时刻，温总理给全体唐钢人带来了战胜困难的信心，指明了生存发展的方向。

“牢记总理嘱托，用钢铁般意志打造精品唐钢”成为每一个自豪的唐钢人心中坚实的信念。面对金融危机的肆虐，面对持续严酷的市场环境，全体唐钢人在河北钢铁集团的坚强领导下，坚定不移地做集团整合发展的最大支持者和集团各项工作的排头兵，以舍我其谁的胆识和气魄，积极应对严峻挑战，谱写了一曲激昂奋进的华章。

“人无我有、人有我优”让唐钢精品在国际舞台熠熠生辉

2009年10月，世界第二大钢材贸易商瑞士德高公司带着一张8000吨的冷轧产品订单找到唐钢。此前，由于产品标准要求高，生产难度大，国内无生产先例，没有一家企业接单。这张订单已在德高公司手里攥了半年之久。“要敲开国际高端市场的大门，就要敢啃硬骨头”不服输的唐钢冷轧人毅然决然的接下了订单。这批出口南美的冷轧小锌花产品，要求基板厚度仅为普通产品的三分之一；而外镀锌层厚度高达普通产品的两倍。面对这种情况，唐钢冷轧人并没有退缩，日夜奋战在生产线上，对技术和工艺进行不断摸索和优化。经过夜以继日的实验和技术攻关，一批精美的小锌花产品如期装上了货轮，漂洋过海发往目的地。德高公司意外惊喜，称这批产品是艺术品、顶级产品。

唐钢人敢为人先、永不服输、精益求精的敬业精神，让德高公司的高层深深折服，将唐钢确定为全球最佳合作伙伴，并与唐钢签订了每年不低于30万吨高端冷轧产品的供货协议。这是德高公司在中国最大的一笔订单。今年一季度，唐钢涂镀板等高附加值产品实现利润1.5亿元，成为了唐钢的利润支柱，同时大大提高了唐钢产品的国际知名度。

唐钢坚持把改善品种质量规格作为提高核心竞争力、抵御市场风险的重点工作来抓，狠抓品种开发、工序管理和技术攻关。2009年以来，唐钢成功开发焊瓶钢、预应力钢丝用钢、耐指纹镀铝锌板等11个新品种，并在电工钢、D级深冲板、厚规格镀铝锌硅产品等方面取得重大进展；产品质量合格率达99.95％；热板产品减薄攻关取得突破，普板3.0mm以下规格比例在70%以上，并具备1.8mm规格稳定生产能力。唐钢紧紧围绕结构调整，全面加大高附加值、高技术含量品种开发和挖潜工作，取得喜人成绩，2010年前5个月，品种钢累计完成216.97万吨。唐钢品种质量规格增效大幅提升，为企业应对危机、渡过难关发挥了重要作用。

    温总理说：“迎难而上，克服困难，在困难中提高企业的整体素质，在拼搏中得到发展。”

开放性思维 全行业视野 让唐钢站得更高走得更远

温总理对钢铁企业发展的殷切嘱托，鼓舞着唐钢人在逆境中义无反顾，奋力前行。

2009年9月，钢材市场价格深度下滑，有些品种降价幅度达到1200元以上。钢铁企业生产经营举步维艰，很多企业再次进入不盈利甚至亏损状态。在逆境中求生存，在危急中寻机遇。面对严峻的市场形势，唐钢领导层提出：提升理念，提高标准，用开放性思维和全行业视野，持续优化指标抵御市场风浪，勇争一流，做市场最大赢家。

二钢轧厂作为一个具有几十年历史的老企业，在人员、装备没有大的改善的条件下，通过大力实施精益管理，在短短的时间内，钢铁料消耗、白灰消耗、成材率、连铸漏钢率等主要技术经济指标和消耗指标实现了飞跃性进步。仅以钢铁料消耗一项为例，就可年增效3.2亿元。

二钢轧厂的巨变为各单位提升进步空间提供了范本。炼铁、炼焦等单位技术指标持续进步，热轧、冷轧减薄成效明显......各单位、各部门，每一个工序、每一个岗位，形成了强大的合力。

对标一流，赶超一流，唐钢人在不断超越自我的过程中，不断调整着对标参照物，时时将目标瞄向行业中的一流指标，阔步前进。去年，唐钢炼铁高炉利用系数长期稳定在2.5以上，达到国内领先水平；转炉钢铁料、石灰消耗平均达到1069公斤以下和60公斤以下，分别比上年降低22公斤和15公斤。今年前5个月，唐钢炼铁高炉系统指标、炼钢钢铁料消耗、热轧钢带成材率等15项主要技术经济指标达到国内先进水平。

唐钢人敢于突破自己，敢于打破陈旧的思维定式，敢于自我否定传统的习惯性做法，真正把精益管理渗透到每一个职工和生产过程的每一个环节，各项工作取得了突破性进步。在市场最困难时期实现了各项指标的大幅度优化和各项工作全面上水平，成为自危机以来行业内始终保持盈利的企业。去年，在国际金融危机的大背景下，唐钢产钢1556万吨，完成挖潜增效总额30.27亿元，实现主营业务收入490亿元，实现利税32亿元，其中利润12亿元，在全行业处于较高水平。今年1-4月份，唐钢累计产铁572万吨、产钢561万吨、产钢材525万吨，同比分别增长17 %、20 % 和32%。实现主营业务收入194亿元，实现利税11亿元，其中利润4.4亿元，分别比上年同期增长65.9亿元、4.8亿元和3.2亿元。

    温总理说：“要有长远眼光，立足于可持续发展......不仅做大更要做强。”

低碳经济 绿色钢铁 让唐钢发展实现可持续

在各项工作取得突飞猛进的同时，唐钢高层审时度势，将长远发展的目光锁定在能源管理上。于勇总经理指出：能源管理事关企业兴衰存亡，不仅是企业抵御市场风险的有力武器，更是唐钢立足长远提高企业核心竞争力的有力手段。做没做过、没做成、没做精的事情，用精益管理把能源管理进行到底。

唐钢随即提出了实施以充分利用二次能源为主的能源成本管理及吨钢能源成本降低100元的目标，制定了"底数清、责任明、措施硬、效果好"的能源管理十二字方针。此后，先后四次召开能源管理工作会议，强力推进，积极致力于生产经济运行，努力发展低碳经济和绿色钢铁，全面加大节能降耗、能源高效利用和能源成本管理力度。

不断提高能源管理工作的标准，加强全员能源管理意识，“抓落实、抓细节、抓深度”的精益管理理念、“在实现生产组织可控、工序衔接良好和设备运行可靠的基础上，不断探索和优化能源流的运行方式，实现经济、合理、科学运行，达到高效合理地利用有限的资源”的能源管理理念得到贯彻落实。2010年１月能源成本考核体系正式纳入考核，实现了管理重心从侧重消耗指标到能源成本的转变。

以精益管理为手段，主体工序能耗指标改善明显，能源成本显著降低。2010年一季度降低能源费用8566万元，吨钢能源成本降低39元。节能技术改造项目初见成果。2台130吨锅炉及2.5万千瓦、3万千瓦发电机组分别于2010年二、三月份投入运行并网发电。通过开展煤气系统回收和利用攻关，转炉煤气回收量达到每小时120立方米，同时煤气用户消耗降低，实现了煤气资源的充分回收利用，确保了发电机组的正常运行。新增2套发电机组日发电达到110万千瓦时以上，企业自发电比例达到50%以上。2010年一季度实现多发电6362万千瓦时，创效益3116万元，吨钢能源成本降低14元。

优化系统运行方式，实现能源系统经济运行。不断探索和优化风、水、电、气（汽）等能源介质的运行方式，实现经济、合理、科学运行。深入开展固体废弃物资源的综合利用工作，达到高效合理利用有限资源。唐钢2010年一季度仅炼钢污泥全部实现综合利用一项，创效益达1117万元。

到2010年6月底，唐钢实现自发电装机容量403兆瓦、吨钢发电400度，全年实现能源成本吨材降低100元、增效10亿元目标。

    温总理说：“看到你们生活得这么好，看到你们企业管理得这么好，我就放心了。这让我对钢铁企业的明天有信心！”

职工与企业休戚与共成为唐钢发展动力之源

2010年5、6月间，唐钢200名明星班组长和一线生产骨干分批踏上了赴世博会参观之旅，这是为进一步提高职工的幸福感而启动的又一项“惠民”举措。为让职工充分享受企业温暖的阳光，唐钢对职工休养院进行了投用以来规模最大的一次的重装改造，2010年6月9日，全新欧式风格的唐钢职工休养院迎来了第一批一线职工，整个暑期，职工休养人数将比往年增加2000名。

唐钢始终坚持把职工利益放在首位，真正使企业成为了职工幸福生活的依托。企业培养职工、职工成就企业，企业与职工的休戚与共成为了公司实现跨越式发展的动力之源。

唐钢始终把职工视为企业最宝贵的财富，坚持一切为了职工，无论市场如何变化，始终最大限度地维护和发展职工利益，倾力建设职工的幸福之家。唐钢先后出台一系列“惠民”政策，成为逆境中为职工办实事力度最大的时期，赢得了广大职工的认可与信赖。唐钢逐步完善了送温暖工作机制，形成了有组织、有规模、有力度的日常慰问和集中慰问相结合的送温暖工作程序，使送温暖工作慰问层次更多、覆盖范围更大、职工受益面更广。形式多样的送温暖活动，畅通了企业与职工传递情感的渠道，架起了关爱职工的“桥梁”。

“为生产服务，为职工服务”已成为公司保障暑期生产、关爱职工生活的重要举措，坚持每年开展“双服务”系列活动，用精心服务打造工作品牌。为保障职工身心健康，公司注重改善职工生产作业环境，为主体单位关键岗位配备必要设施，添置微波炉、保温桶等生活用品，千方百计满足一线职工需求。饭菜质量、冷饮供应、车辆停放、医疗巡诊等各项服务质量得到进一步提升，为职工提供了最优最好的服务。

在让职工切身感受企业温暖的同时，唐钢培养人才、尊重人才的氛围日益浓厚，积极为提升企业综合竞争实力储备人才。唐钢出台《从大学生中选拔见习副作业长办法》，在新入厂大学生中推行见习作业长制度，为人才成长搭建平台；2010年4月，《唐钢技术操作岗位设置意见及其薪酬待遇有关规定》全面实施，476个技术操作岗为大学毕业生成才提供了“沃土”。加强班组建设，历时一个月、分十期对全公司2500多名班组长进行了培训；采取集中授课和专业讲座等多种形式，加强职工培训，进一步提高了职工队伍素质。

唐钢视职工为最宝贵的财富，职工视唐钢为赖以生存的空间。唐钢人怀着一颗对企业高度认同、信赖和回报之心，汇聚成一股强大的力量。

    温总理说：“在我们应对金融危机，调整振兴的行业当中，钢铁行业是比较困难的。其实难也不怕，就在于决心......”

“信心比黄金更重要”让唐钢攻无不克战无不胜

信心是唐钢应对国际金融危机的有力武器，正是有了这种市场英雄舍我其谁、恶劣环境敢打必胜的信心和决心，使得唐钢在渡过难关中从容应对。

“市场再困难，赢家必定有唐钢”。唐钢人的信心来源于自身工作所蕴藏的巨大潜力上。

“企业的最大潜力还在于内部，就是聚精会神做好自身工作，用足用好企业现有条件，把我们的装备、人才等诸多方面的条件潜力发挥到最大。”2009年，唐钢完成挖潜增效额32亿元。2010年唐钢又挖潜增效36亿元。在不断挖掘自身潜力的同时，唐钢收获了巨大的进步，也在这种进步当中收获了喜悦，更重要的是坚定了做好工作的信心。

“先进理念催生巨大经济效益”。唐钢高层率队跨行业赴唐山隆达骨质瓷有限公司走访，看到了制约企业发展的落后理念上的障碍。理念一变豁然打开了一片新天空。同样的装备，同样的生产线，同样的人员，2010年２月份唐钢冷轧厂通过到本钢对标，短短10天之内，攻克了困扰许久的冷轧产品表面质量进入一流的难题，反射率稳定在70％，跃居行业领先水平。

唐钢人不断寻找挖掘自身隐藏的巨大潜力。对标台湾台塑集团、中钢集团，唐钢人看到了在钢铁主业发展之外的另一块广阔空间——发展非钢产业。在综合分析自身和行业内大型钢铁企业非钢产业发展现状后，唐钢果断提出：盘活现有非钢资产，延伸钢铁产业链条，发展壮大非钢产业，实施多元化经营，占有内部钢铁服务市场，努力消化劳动力成本，提高人均劳效，培育新的增效点，提高企业综合竞争力。在1—2年内，通过整合现有非钢产业，盘活非钢资产，转移主业人员10000人，吨钢降低人工成本100元，公司年人工总成本由目前的近30亿元降至20亿元以内。

    信心，让唐钢人焕发出强大的战斗力；信心，让唐钢焕发出耀眼的光芒。

    2010年10月16日，唐山钢铁集团有限责任公司荣膺“全国生态文化示范企业”称号。

    2010年11月9日，中国钢铁工业协会副秘书长张宇春、吴新春带领协会机关成员70余人考察唐钢，高度评价“唐钢的变化让人感到震撼，令人感到吃惊。唐钢经验不仅值得大力宣传和借鉴，更是中国钢铁行业发展中的一个经典。”

    2010年11月12日，全国绿化委员会成员、国家林业局造林绿化管理司副司长李怒云考察唐钢，感言“唐钢实现了可持续发展，节能减排工作走在了钢铁行业的前列”。认为唐钢彻底颠覆了传统钢铁企业的形象，真正为钢铁企业找准了定位，将别人认为不可能的事变成了现实。

    2010年12月17日，日本东京制纲株式会社钢索钢线事务部副事务部长兼海外事业推进室长中村裕明在参观唐钢时盛赞唐钢的厂区环境、精益管理、高炉治理达到了世界一流水平。

    2011年1月11日，国家环境保护部副部长张力军带队考察唐钢，称赞唐钢“厂区环境干净、整洁，改变了钢铁企业乌烟瘴气的传统印象。”

原本“傻、大、黑、粗”的厂区旧貌换新颜。一个偌大的千万吨级钢铁企业，厂区如同一个大花园，看不见烟头，看不到烟气外溢，厂房外听不到机器运转的噪音，安静得如同没有在生产一般。参观过唐钢的业内人士都对唐钢的转变惊叹不已，原本要求唐钢搬迁的官员也认为唐钢已经不须搬迁了。唐钢的“绿色转型”不仅体现了中国钢铁企业对环境的重视，同时也走出了一条钢铁企业与环境、城市和谐发展的道路。

中央“十二五”发展规划建议明确将“加快建设资源节约型、环境友好型社会，提高生态文明水平”作为“十二五”的重要任务之一。工信部已经明确表示，节能减排工作力度不减。

    在资源、环境已经成为中国钢铁工业发展的突出矛盾的今天，在积极转变发展方式、科学进行结构调整、加快科技进步、加强节能环保的重点任务中，在坚持以人为本的理念中，唐钢发生的巨大而深刻的变化带给了钢铁同行诸多启示。

    唐钢用自身的尝试为中国钢铁企业转方式、调结构探索出了一条道路，而且更进一步说明，中国有能力打造世界上最清洁的钢厂。

（根据 贾成宁《春色满园关不住——写在温家宝总理到河北钢铁集团唐钢公司考察一周年之际》一文编辑整理）

责任编辑：周媛

（转摘）近日，多地消费者举报“家乐福等部分超市价签标低价结账收高价”，恶意坑害消费者，对此，国家发展改革委高度重视，立即部署各地价格主管部门，结合正在开展的春节期间市场价格监管工作，对部分省会城市超市价格行为进行了重点检查。经查实，确有一些城市的部分超市存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等欺诈行为。国家发展改革委已责成相关地方价格主管部门依法予以严肃处理，责令改正，没收违法所得，并处违法所得5倍罚款；没有违法所得的或无法计算违法所得的，最高处以50万元的罚款。

现将检查发现的部分价格欺诈典型案件公布如下：

一、虚构原价

长春市家乐福新民店销售“七匹狼男士全棉横条时尚内衣套”，价签标示原价每套169元、促销价每套50.70元，经查实原价应为每套119元；销售“三枪暖棉加厚型圆领长袖男内衣衫裤”，价签标示原价每套条99元，促销价每套79.20元，经查实原价应为每套89.90元；销售“三枪纯棉竖条舒适V领长袖女内衣裤”，价签标示原价每套89元，促销价每套71.20元，经查实原价应为每套79元。上海市家乐福联洋店销售每袋338克的“正林特供香瓜子”，价签标示原价每袋14.80元、现价每袋6.90元，经查实原价为每袋7.40元。哈尔滨市家乐福大直街店销售“心相印熏衣草三层加厚手帕纸”，价签标示原价每包5.9元、现价每包3.45元，经查实原价应为每包3.8元。沈阳市沃尔玛中街店销售5公斤装的“香雪高级饺子粉”，价签标示原价每袋30.9元、现价每袋21.5元，经查实原价应为每袋23.9元。南宁市沃尔玛朝阳路分店销售“雀巢咖啡”，价签标示原价每盒43.9元、现价每盒35.8元，经查实原价应为每盒37.3元。

二、低价招徕顾客高价结算

上海市家乐福南翔店销售弓箭球形茶壶，价签标示每个36.80元，实际结算价每个49.00元；销售时尚衣架，价签标示每排9.90元，实际结算价每排20.50元；销售丁香玻璃茶壶，价签标示每个16.80元，实际结算价每个31.40元；销售丁香吉祥茶壶，价签标示每套36.90元，实际结算价每套66元。昆明市家乐福世纪城店销售梗冠绿色盘锦大米，标价为每袋64.6元，实际结算价为每袋69.7元；好彩头散装豆干，标价为每公斤27.8元，实际结算价为每公斤33.6元。武汉市汉福超市洪山广场店销售意邦多功能清洁巾，价签标价每件16.9元，实际结算价格为每件18.8元。重庆市沃尔玛北城天街店销售良平铁观音，价签标示零售价每袋29元，实际结算价为每袋39.8元。长沙市家乐福芙蓉广场店销售奥妙全自动洗衣液，价签标示现价每瓶20元，实际结算价为每瓶26.5元；家乐福韶山路店销售男士手套，价签标示每双6.9元，实际结算价为每双21.9元。

三、不履行价格承诺

昆明市家乐福白云店销售老树普洱茶，宣传海报标价为每盒60元，实际结算价为每盒120元。上海市家乐福张江店销售开心果，广告宣传每斤43.98元，实际结算价每斤45.88元；销售碧根果，广告宣传每斤44.88元，实际结算价为每斤60.80元。长沙市家乐福贺龙体育馆店销售袜子、男女内衣三种商品，广告宣传“顾客任选3件1件免单”，实际结算时不论买6件还是9件都只免收1件的价款。哈尔滨市家乐福会展店销售内衣，广告宣传“全场三折起”，经查实际销售中没有一个品种以三折价格进行销售。

四、误导性的价格标示

昆明市家乐福世纪城店销售特色鱿鱼丝，销售价格为每袋138元，价签标示时用大号字体标示“13”，用小号字体标示“8.0”, 诱导消费者误认为销售价格为每袋13.80元；销售2000克火腿礼盒，销售价格为每盒168元，价签标示时用大号字体标示“16”，用小号字体标示“8.0”, 诱导消费者误认为销售价格为每盒16.80元。

国家发展改革委指出，上述行为违反了《价格法》第十四条经营者不得“利用虚假的或者使人误解的价格手段，诱骗消费者或者其他经营者与其进行交易”以及《禁止价格欺诈行为的规定》、《关于商品和服务实行明码标价的规定》的有关规定，构成了价格欺诈的违法行为，严重侵害了消费者权益。政府价格主管部门查处并公开曝光这些价格违法案件，目的是为了惩戒违法经营者，提醒和告诫所有经营者加强价格自律，诚实守信经营

重走朱毛挑粮小道，穿越红色历史体悟立党之根、立国之本、立命之魂

　　去年11月10日，在革命圣地江西省井冈山西北面黄洋界的朱毛红军挑粮小道上，来自重庆市委党校中青班的学员们身穿红军服装，头戴红军帽，肩挑箩筐，鱼贯前行。

　　重走朱毛挑粮小道，是中国井冈山干部学院安排的中青班培训中的体验式教学课程。时值深秋，当地温度在15℃左右。这批平均年龄42岁的学员在3.1公里长山路上，挑着担走得颤颤悠悠。有的人才走了一半，就已经汗流浃背。

　　“遥想当年，红军们吃的是红米饭，喝的是南瓜汤，每人还要挑100多斤粮食上山，每天来回要走100多里地。两相对比，作为领导干部，我们今天吃的苦头实在太少了。”学员杨晓云坦言，这3.1公里山路走下来，大家都感慨万千：“只要革命传统代代继承，还有什么困难不能克服呢？”

　　中国井冈山干部学院常务副院长李小三说，上世纪六七十年代出生的这一批领导干部，文化程度高，能力也强，但是大多数没有经历过严格的党内生活锻炼和艰苦复杂环境的考验：“重走朱毛红军挑粮小道，就是要让学员们在井冈山亲身感受到革命年代红军的艰辛，让和平年代的中青年领导干部们对这种艰辛有更深刻的认识和体会。”

　　除了重走朱毛挑粮小道，学员们还先后到茨坪毛泽东同志旧居、茅坪中共湘赣边界第一次代表大会会址等地接受革命传统教育，走访红军烈士后人，聆听革命先烈的英雄事迹，参加了解读井冈山精神的专题报告会，并参观了井冈山革命博物馆和井冈山烈士陵园。

　　“理想是一个国家走向富强的精神动力，信念是一个民族奋发向上的精神支柱。”中青班学员、綦江县委常委、组织部长孙宇的感言，道出了大家共同的心声———崇高的理想和坚定的社会主义信念，才是共产党人的立党之根，立命之魂。正是在坚定的理想信念支持下，红军经受住了惨重挫折，在偏僻的农村山区扎根，为中国革命保住珍贵的火种，最终化为燎原的胜利火焰：“在改革开放新形势下，党员干部特别是领导干部更要不断加强党性锻炼，强化理想信念，才能抵御各种风险和考验，始终成为发展中国特色社会主义的坚强领导核心。

　　“在这次党性教育培训之前，多数学员都没有来过井冈山，对党的历史尤其是革命斗争历史的认识，也停留在一知半解上。”市委组织部和市委党校有关人士介绍称，为此去年全市重点组织了800余名中青年干部赴井冈山、延安等革命圣地开展革命传统教育。让大家在“没有围墙的红色博物馆”里接受精神的洗礼，从而进一步增强沉心静气干事创业、推动重庆又好又快发展的使命感和责任感。

中国·深圳·麒麟山庄

制造业升级，是危机后摆在我们面前的战略课题。

2010年，全球金融海啸余波未了，世界经济仍低位徘徊，许多企业经营管理者如履薄冰。《财富》世界500强排名在这轮危机中重新洗牌，最让人惊叹的是，一度深陷“召回门”的丰田汽车排名从去年的第10位上升到今年的第5位。事实再一次说明，精益思想与精细化管理是制造业升级的必由之路。

在这轮淘汰赛中，中国制造企业尽管困难重重，却依然傲然挺立。许多企业从原来只重视硬件投入，只重视技术改造，实现了向重视精细化管理，重视“人”的积极作用的转变。越来越多的企业积极奋起，将精益管理思想和科学管理方法与企业实际情况相结合，稳步提升企业竞争软实力。难能可贵的是，一批优秀的本土企业，巧妙地化“危”为“机”，在不利的局面下快速成长，越做越强，他们有什么秘诀？

本次高峰会邀请优秀企业的经营管理精英、丰田实战专家以及本土工厂管理专家同台演绎，通过他们的思想、实践以及案例分享，共同探讨在当前不稳定的经济环境中如何快速升级中国制造业的伟大主题。

我们坚信，制造强则中国强，管理改变中国！

高峰会组委会·深圳

主办机构：合众资源集团

承办机构：3A企管顾问、中国工厂管理网 

峰会核心内容：四大板块，内容精彩，经典纷呈！

本高峰会之所以能越办越好、越办越大，主要得益于其鲜活务实的案例和广泛参与的形式，更得益于企业经营管理者对制造管理越来越多的关注。本届内容将更务实，更丰富，更精彩！参与者之间的交流和学习机会，更是弥足珍贵。

峰会诚邀以下嘉宾参与：

企业的董事长、总经理、副总经理、总工程师，产品研发、制造、品控、供应链管理以及企业工程技术、精益管理等方面的管理者……

板块一：中国制造业升级的战略思考

专家教授从宏观和战略高度详解中国制造如何实现快速升级的主题！

浙江双枪竹木有限公司是一家成立于1995年7月15日，以主营竹木工艺筷为主的竹木制品加工企业。同时也是浙江省竹制品协会的会长单位。在竹制品行业内有一个这样的说法：世界竹子看中国，中国竹子看浙江，而双枪公司能成为浙江竹制品协会的会长单位，足以证明它的实力和地位。双枪公司在中国筷子行业中是一个真正一支独秀的企业，目前没有任何的企业可以与双枪抗衡。无论从加工规模市场占有率，品牌知名度和美誉度上来讲都是当之无愧的全国第一。2002年12月13日荣获全国同行业唯一的省著名商标称号，双枪公司继成功开发了批发市场，商场超市和国际贸易等细分市场之后,双枪公司与国内几乎上的大卖场都有着良好地合作，比如沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、大润发、欧尚、世纪联华等等。

前一段时间，网上曾流传一篇题目为“一个日本商人对中国世界工厂的评价”的文章，文章认为，中国离真正意义上的世界工厂还有相当大的距离。文章说，世界工厂不等于血汗工厂；中国有世界上最能吃苦耐劳的人民，但缺乏技术熟练的产业工人；有世界最多的工厂，但没有一家世界级实力的企业；能制造种类齐全的产品，但技术先进并自主开发的产品很少；有庞大的生产能力，但难以造出技术先进的成套生产设备；中国不缺管理者，但缺乏对管理者进行科学的选拔标准，大量人格低下、好钻孔子、工于心计的无能之辈，占着高薪管理者的位置，堵塞了优秀管理人员的发展空间，使得管理效益低下。

不管这篇文章是出自日本商人还是出自什么人，其观点在某种角度上描述了“中国制造”的现状和差距，值得我们深思。

中国制造红火背后的这些问题由来已久，一直没有得到很好的解决，使得人们往往把中国制造与“加工车间”、“打工仔”、“廉价”等概念联系在一起。

制造对于中国的意义怎么强调都不为过，所以，我们只能也必须把制造做好。实际上，即使像德国这样的发达国家也仍然是以其卓越的制造闻名于世的。

这次国际金融危机对全球产业是一次冲击和警醒，一些发达国家开始把发展新能源、新材料、节能环保、低碳技术、绿色经济等作为新一轮产业发展的重点，促进产业转型升级，占领未来经济发展的制高点。因此有人说，新一轮制造业国际格局正在发生变化。不少人正是从这个角度认为这是中国制造实现跨越式赶超的大好时机。我却不敢乐观，这不仅是基于30多年来中国制造发展轨迹的判断，也是基于这些新领域都是需要雄厚的技术（人才）和资本的事实，显然在技术和资本方面我们的实力还不够，我们的选择余地和主导权并不大。以我们目前的功底，我们不宜全面出击，心存“乱拳打死师傅”的侥幸。我们应当利用我们的相对优势，力争在某些新领域实现突破，同时保持在其他新领域不被甩下，而在巨大的传统制造领域，我们必须本本分分地下苦功夫，逐步实现转型升级。

要升级中国制造，就要升级我们的思路和行动。这不仅要在企业层面、而且要从国家层面，不仅在策略上、而且要在战略上科学规划、认真实施。

不仅如此，我们还要老老实实地树立起担当意识，因为多年红火的中国制造伴随着太多的对未来的透支，是该到了为未来打下好基础的时候了。

摘自《企业管理》2010第8期总第348期

我们必须从观念上来解决对制造业的态度问题。说起制造业，人人说重要，但涉及到具体企业和企业家，权衡利弊得失，有人就回避和逃离制造业，因为在他们看来制造业既辛苦又不赚钱。这种情绪这些年曾弥漫企业界。

2007年和2008年，对中国企业来说是冰火两重天的感受。2007年，我们在泡沫中欢腾，似乎干什么都赚钱，运气那么好，但一到2008年，一场大雪灾之后运气顿失，泡沫破了，财富縮水。这两年的巨大落差给中国企业和中国人的经济学教育是深刻的，是最值得去细细品读的经济学教材。

2008年末，世界金融风暴袭来，一大批中小企业歇业关门。看起来这是金融风暴所致，有不少企业接不到订单了。其实，从2006年起，就有很多中小企业关门歇业了。那个时候干什么都赚钱，做制造太辛苦，不赚钱，何必呢？

房地产泡沫毁了多少企业？

2007年，最大的泡沫有两个：房地产和股市。

中国的股市就是一个大企业圈钱的场所，1997年东南亚金融危机后，我们实行的政策就是通过上市融资拯救大中型国有企业，这才有了多年的熊市。现在股市低迷，据说股民财富蒸发20多万亿。当然，越是这种大起大落，有人越是可能赚到更多的钱。

如果说股市吸走了过去的钱，房地产就吸走了很多人未来的钱。如果说股巿是监管不力，那么房地产却是错误引导。将房地产作为拉动内需的主导支柱产业是一种极大的错误。

房地产的泡沬化导致的一大遗患就是削弱了实体经济。银行和社会资金大量流入房地产不说，一些企业的资金也流向了房地产。有些中小企业索性关掉了工厂，投身房地产。

2009年5月起，经历了经济危机之后，中国实体经济还没有大的起色，但房地产却又起来了。"房地产正在拯救中国经济"、"现在不买房就是大傻瓜"、"企望房价暴跌是快乐的白日梦"等夸张性语言频出，"地王"一个个接连产生。

房地产业本来是应该能启动内需的，但却把老百姓的钱吸走了，把银行的钱吸走了，一般消费品的需求反而拉动不起来了，内需反被扼杀了。房地产业对实体产业的扼杀更是严重。很多企业被吸引到了房地产领域，而且一进房地产业就不愿搞实体企业了，心态变了，很多企业就这么完了。

深圳大大小小的国有企业过去都做房地产，经营出现困难了，就向政府要一块地盖房子，房地产成了挽救企业的手段，但是有多少企业被救过来了呢？1995年，深圳搞了一个百亿企业计划，13家企业被列人创百亿企业的名单，13家企业中后来只有康佳销售收人达到了百亿元，其它企业大都倒闭或改制了，其中有一半企业的一把手被抓了。现在还保留下来的企业大多是靠出租房子维持。华强北的那些国有企业，最初的时候都是制造大厂，那些厂房现在都出租给"山寨"厂做卖场了。上世纪80年代初，深圳市有一个名牌产品叫中雅床垫，是由港商和深圳的一家企业合办的，叫家乐家私厂，开始厂房很简陋，但生产的产品质量很好，曾经占据香港三分之一的市场，并且销往国内不少宾馆酒店，在东南亚也有一定知名度，连续多年被评为深圳的先进企业。但后来，在靠近华强北的地方建了厂房盖了办公楼，就渐渐没有声音了。

我曾经做过一个比较，浙江民营企业做钮扣的，做皮带的，做领带的，做皮鞋的，做袜子的，做小家电的，一个乡镇就是一个特色产业镇。而深圳的农村都巳经城市化，成立了股份制公司，却没有做起什么像样的产业。城区里面的村民就靠盖房子出租赚钱，离市区远一点的就盖厂房招租，这些深圳的原住民都当起了地主，靠出租房子衣食无忧，哪还有创业的念头。

美国经济的基础是制造业

2008年，全球经历了百年不遇的经济危机。普遍的观点是，这次危机是金融危机。表面看来，此次席卷全球的经济危机就是美国房地产次贷弓I 起金融危机，然后爆发经济危机。因此有人认为金融是当今世界最重要的行业，中国需要金融家来对抗美国的金融帝国，因此一本叫《货币战争》的书就十分畅销。大家都要学金融、做金融，世界经济成了金融的对决。

其实，这种认识是肤浅的。美国的经济危机本质上是产业危机，而不是金融危机。深究一下，为什么那么多美国人还不了住房贷款了？一种观点是说美国人的消费观念出了问题，这些人根本没有能力住别墅，住好房，而银行却造假帮助他们贷款买了房。其实，这些人还不起贷款，更主要的原因是因为他们没有工作或者失业了。美国的产业已经不能带动这么多人的就业。金融产业再大，也不可能让大家都去做金融，能够带来大量就业的是实体产业。

以中国改革开放后的这30年来看美国的经济，美国的信息产业成为世界经济的火车头，不但推动了美国经济高速发展，而且带动全球进入信息化时代。无疑，正是信息产业带动了这30年美国经济的繁荣。

看看美国这30年诞生了多少伟大的公司吧。芯片产业，有英特尔、德州仪器、高通；软件，微软是无人挑战的霸主；PC产业，有IBM、惠普、苹果、戴尔，互联网有谷歌、雅虎，进一步延伸到电信行业，有摩托罗拉和思科。在电子信息行业占据各领域第一位的公司，都是美国企业。

很明显，近些年来，信息产业对美国经济的拉动开始放缓，美国在信息产业领域的科技创新也开始滞缓。特别是包括中国大陆和台湾地区在内的其他经济体，信息产业的竞争力明显增强。美国苹果公司的ipod和iphone,都是目前世界上无与伦比的产品，但是它不但是由在中国大陆深圳的富士康生产，而且其中很多新颖设计也来自富士康。现在的情况是，富士康把设计好的产品拿给苹果看，让苹果来挑新产品。

美国的金融等服务业还很强大，但制造业正在空心化，失去竞争力。这就是美国最根本的危机所在。

现在美国正开辟新的产业领域，目标选在新能源和生物工程，他们正在这两个领域加大投人，搜罗全球人才进行研究开发，以图在这两个领域占领制高点，以这两个新产业带动美国经济，让其重新成为世界经济的霸主。这就是美国人埋头在做的事情。

多年来，我们对美国经济有一种误读，认为美国已经放弃制造业，而以发展金融等服务业为主，这是美国成为世界霸主的原因。比如，联想就曾经说，美国企业把产品制造都外包了，制造外包是一种趋势，是一种高级模式。这种说法是不符合事实的。联想2004年收购IBM的PC业务，其中就包括IBM在深圳福田保税区的笔记本电脑生产基地，每年销售额在300亿元人民币以上，是IBM的独资企业。而且IBM的商用机等高级产品，也是坚持自己制造。IBM每年近千亿美元的销售收人，制造业仍然占了很大比例。

我们看美国公司制造业的外包，还应该有另外一个视角：美国制造经历了一个否定之否定的过程，他们曾经把制造做到了极致，把电脑做到了顶级顶端，这才把一些低级的制造外包出来，而他们通过制造所积累的科技能力能够延续的同时，也足以能够控制外包出来的低级制造。中美贸易进出口差额很大，但是美国就是不愿意放开高科技产品出口，这些高科技就是制造业的精华，他们连产品都不给你，更不会外包给你。这才是美国经济的核心。

有一种精神叫专注

2008年12月，股市传出股神巴菲特买比亚迪的股票，一下子让比亚迪股票大涨，比亚迪汽车也成了市场新宠。比亚迪埋头开发电动车，那可是很难的世界级科技产品，现在终有成果了，连股神都看中了。这一年，比亚迪进入国内电子信息10强企业榜单。

2008年9月，可口可乐公司提出以约179.2亿港元收购汇源果汁集团有限公司，报价高出市价三倍。有人计算，汇源集团董事长朱新礼，可以坐收超过74亿港元的股份出让款。74亿元，那可是真金白银的现金，不是股市上的纸上富贵。尽管这宗收购案由于其他原因未能成功，但可口可乐最初提出的'报价，着实让那些看不上做实业的人们吃了一惊。

2007年10月，《福布斯》"中国〈内地〉40富豪榜"出炉”。除首富是碧桂园的杨惠妍之外，还有数十名房地产开发商也跻身40名富豪榜单。两天后，《胡润百富榜》上，房地产行业的大腕们再次成为大赢家。前十大富豪中有8位业务涉及房地产。由于股市大涨，上榜企业家平均财富增长一倍。一年以后，中国股市和楼市的持续低迷，让2008胡润百富榜房地产富豪财富縮水严重，拥有上市公司的房地产富豪，财富平均缩水60%。

这时候，那些掉进房地产陷阱的人不得不后悔退出了制造业。谁说制造业不赚钱？看看人家朱新礼，不就赚大了。如果说比亚迪是高科技，做起来难，人家朱新礼做的不过是果汁不也做得这么好。

汇源公司创业起自山东沂蒙山区。1980年代后期，"要致富，种果树" 成为沂蒙山区的发展思路，但由于交通、信息、加工业的滞后，丰产不丰收，有果卖不出。有的只能眼睁睁地看着成熟的苹果烂掉，有的干脆砍掉果树再去种粮。这促使朱新礼辞去公职创办了这家果汁厂。

1993年，第一批浓缩苹果汁生产出来了，朱新礼只身一人带着样品，背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙；没钱吃饭，每天在宾馆用煎饼充饥。优质的产品连同朱新礼的真诚，终于打动了外国公司。第一批价值500万美元的订单拿回来时，许多人仍不敢相信这是事实。

1998年以来，各地政府、企业、甚至国外企业来找汇源投资、合作的络绎不绝。对此，集团内部曾有两种截然不同的意见：一种是审慎行事，稳扎稳打；一种是快速出击，加快发展。正在艰难抉择的时候，朱新礼看到了长白山区那漫山的苹果梨，看到了山西右玉那殷红的沙棘果，看到了河北保定那一望无际的草莓，看到了重庆那几十万亩柑桔林。这些年来，朱新礼带领着汇源集团，在果汁产业一步步延伸、扩展，先后在经济欠发达的河北保定、山西右玉、吉林延边、湖北黄冈、陕西咸阳、重庆万州等地投资建厂。

朱新礼的成功源于一种专注的精神。

在家电行业有两家令人佩服的专注型企业。一家是彩电业的创维。它是一家民营企业，开创人黄宏生是从皿干部下海创业的，历经多次挫折。令人难以置信的是，在价格战打得最惨烈的彩电行业，还能有效益这么好的企业。多少年来，创维没有银行贷款，这就是一般企业做不到的。我曾经做过详细研究，创维的投资回报率比行业平均高出4倍以上。创维为什么能够赚钱？创维销售额达到100亿元的时候，固定资产的投资只有4亿多元，而相同规模的其他彩电企业的固定资产有的已经达到50亿元，最低的也有20亿元。这种情况下，创维怎么能不赚钱呢？

黄宏生说，创维是靠做制造一分一分钱攒起来的企业，不会乱花一分钱，投资上特别小心。创维是彩电业甚至国内品牌家电企业为数不多的在香港上市的公司。上市时，我曾经向黄宏生提了一个问题：为什么不在国内A股上市。他说创维是民营企业，想在A股上市难度很大，成本很高。特别是A股太不规范，在A股上市心就躁。香港股市规范，对公司的国际化有帮助。2004年，一家国内大型家电企业上市，一下子融资近20亿元。上市的那一天，我正好在创维，跟黄宏生谈起这件事。黄宏生断言，这家企业从此要走下坡路。因为它看一下子能拿来这么多钱，做制造业多少年也赚不了这么多钱，接下来也就无心做制造了，重心就会落在资本运作上。这种事情对制造业企业来说是最坏的。果然，被黄宏生说中，那家企业在上市几个月后就宣布分拆上市，之后也走上了资本运营之路，企业也出现种种困难。

创维专注做产品有两个事例。一是，1999年比尔-盖茨到中国来，发布了维纳斯计划，就是今天的数字电视机顶盒，当时很多企业跟进，但几年没有效益，大多数企业就退出不做了。只有创维坚持研发，当数字电视普及的时候，创维的机顶盒就占据了国内1 /3的市场，并且大量出口。别的企业再来做就晚了。另一个例子是，创维监视器也是国产彩电业中做出了品牌的，这是由彩电延伸出来的产品，但质量上要求更高，一年365 天每时每刻不停机，不是一般的产品能达到的。

另一家企业是珠海的格力空调。去年我到珠海査资料，发现了一件有趣的事情。1994年初的《珠海特区报》在同一天有两条报道，一是史玉柱的巨人集团被认定为广东省高科技企业，在头版，另一条是格力电器获德国GS质量奖，在2版。2001年1月30日，格力电器和史玉柱再一次出现在同一天的《珠海特区报》上，头版报道格力电器业绩步步高，2000年销售收入达到166亿元，利润3.6亿元。也是在那天后面的版面上，史玉柱以"珠海市士安有限公司"的名义在《珠海特区报》打出收购珠诲巨人大厦楼花的公告。那时的巨人集团已经从珠海消失了好几年。2008年格力电器净利润达到19.5亿元。

据说，有一年，格力集团董事长朱江洪到意大利考察，遇到一个客户抱怨格力空调噪音大，要退机。打开一看，原来是空调外壳里的一块小海绵没有贴好。这个由于工人操作不严谨而引发的质量事件，让朱江洪感觉遭受了 "奇耻大辱"。尽管当时空调可以说是供不应求，他还是下令开始整顿质量。也正是这一块小海绵带来的"奇耻大辱"，使格力人萌发了 "狠抓质量，打造精品" 的念头。自此，格力人开始像修炼生命一样修炼质量。

格力还立足自主创新。2001年底，朱江洪带领公司技术团队到日本考察，看到日本企业先进的设备和技术，朱江洪提出，只要日方愿意提供变频多联空调技术，格力愿意在合作方式、市场资源分配等方面满足日方的要求，恳请与日本企业合作。尽管日本企业口头表示"以后再说"，但实际等来的却是"连散件也不卖"的无情回绝。5年过后，戏剧性的场面出现在珠海格力电器有限公司。先后有3家日本企业来到格力考察，并恳请并购合作，与5年前不同，这次坚持"拒绝"态度的是朱江洪。

朱江洪曾说，一个制造企业要真正实现自主创新，一定要弘扬敢于吃亏的"工业精神"，即一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战，耐得住寂寞；另一方面，不仅要关注现实的消费需求，更要关注消费者的根本需求，主动承担社会责任，用企业力量推动社会发展，用实际行动对未来负责。

朱江洪还指出中国企业自主创新能力的缺失，至少存在以下三方面的原因：第一，内外资企业享受不同的政策待遇，使得国内部分企业家急功近利、追逐优惠政策，而不愿潜心钻研经营和技术进步，第二，国家的相关出口政策没有对自主品牌和贴牌产品的出口实施差异待遇，导致自主品牌市场竞争力下降；第三，一部分企业家耐不住制造业的艰辛，经受不住其他行业的诱惑，半途而废。

摘自《企业管理》2010第8期总第348期

作者：徐明天

        到昨天下午为止，我载着我家主人，已经整整跑了2400km，昨天，主人带我去体检了。从9/17日开始，我从干妈家正式被主人收留，在这些日子里，主人待我不薄，先是给我买了一套地毯，要200元，后来主人怕我被人家拐跑，又花500元给我装了铁将军，使我心理安定了不少。之后的日子里，洗澡N次，做面膜一次，面膜做得不是很好，是主人给我买防晒衣时送的，JS说价值400元，一看这效果，我就知道JS在吹水。说到防晒衣，主人是大方的，1880元的纳米太空膜，名牌。另外，我还听了JS和主人谈话的片言只语，好象说我的衣服是什么第六代产品，总之是好得很的那一类的话。JS还说了，如果我的衣服不管哪一件坏了，一年之内还会给我换一件。不过，不管JS说什么，主人还是很谨慎的看着他们给我穿衣服，中途只去吃了一顿中午饭。
在和主人相处的这些日子里，主人给我的评价还是不错的，但也有一些不满意的地方，具体表现在以下几方面。
表现好的方面：
1．外型姣好，看上去有点象old YG，这是主人亲口说的，不过old YG最近多了个弟弟NYG，
由于它家里有钱，属于名门，所以那厮很嚣张，主人不喜欢它家的作风。
2．内部装修不错，无论做工还是设计上都让主人很满意。
3．功能多。比如ABS，双气囊，四轮独立悬挂+四轮碟刹，这是我比较讨人喜爱的缘故
4．当我跑到120km/h的时候，我的心脏叫声还是几乎听不到，只是两边的风儿从我耳边吹
过发出的嗖嗖声，小小的风声就是好听。另外，可能是我鞋子穿的不太好的缘故，从我
脚下发出的噪音稍大了一点，特别是路面不好的时候。
5．饮料我喝的比较少，我觉得对得起主人。2700km，我只喝了178L。主人说我是新工人，
所以给我买了好一点的饮料。可能等我转正后，会给我买便宜一点的93#吧。不过我知
足了。
6．力气还可以。
7．房子比较宽敞，不象XXX，坐在后面连脚都放不下。

表现不尽人意的地方，我还是有的：
1．不知什么原因，我的制冷系统老是频繁启动，这点让主人极为不安，我想我应该要到医
院去查一查才可以了。
2．换档时，2、3、4档有点不顺，不过我去看医生了，说没什么大问题，主人也只好作罢。
我感觉有点对不起主人。
3．主人嫌我跑快的时候，脚下发出的声音比较大，没办法啦，以后换双鞋子不知会不会好
点。
生活花絮：
1．从家里不能开行李箱，那是不知道谁不小心将我的暗锁给打上去了（这暗锁嘛，类似于
门上的BB锁），害的主人差点对我的身体状况发生怀疑，还好，虚惊一场。
2．有几次，主人将我绑起来后还让我走路，我感觉呼吸很困难，其实我一直有用亮灯的形
式来告诉主人，只不过主人没看到罢了。我有一个大胆的设想：如果我叫娘家的人给我
装一个声音“请松开手刹！请松开手刹！”，你说主人他还会不知道吗？
3．你别看我是新工人，主人带我去了很多地方~~~有东莞、广州、番禺、肇庆，当然，我
去的地方最多的还是深圳，毕竟主人的家在深圳。
以上是我对这段时间以来的工作反省，不恰当之处，请各位XDJM提出批评。
总之，也因为我身价不高，那些缺点还是属于瑕不能掩瑜，这是主人对我的评价，能得到主人这么高的评价，我做牛做马，也一定效忠我的主人Sundaylan阁下。
对了，差点忘记告诉大家了。我娘家在海南，我叫FML1.6MT，谢谢大家听我罗嗦了那么多，也请大家今后多多关照。

一个多世纪以来，管理学从一种工作经验提炼式的实用边缘学科，经过并不连续的非系统化研究，蹒跚移步走进了社会科学的主流学科领域，但其理论的发展显得十分尴尬。首先，在思想体系上总是突破不了已有经济学设定的框架，而在研究的边界上无法超越组织学、系统学、控制论和流动价值论的范围。其次，管理学不能建立本学科独有的内核并缺少天生定位准确的理论开创大师。至今，管理学最多是在夹缝中长成的“花非花”式的理论。正是因为没有理论拓展的主要进路，管理学研究者长时间积累完成的不是管理学自己的理论殿堂，而是呈现出芜杂、另类和社会难以认可的理论集合。

当代管理学理论研究在干什么？

管理学理论发展的尴尬现象早已引起人们的关注，但苦于无法找到求解之道。美国已故的管理学大师哈罗德 孔茨教授开创了管理学中管理过程学派，他提出了“管理学丛林”的观点。他在1961年12月撰写了《管理理论丛林》概括了当时流行的管理理论的六大主要流派，即管理过程派、经验派、人类行为派、社会系统派、决策理论派和数量派，指出了各种流派理论之间的矛盾对立和彼此的攻讦。并精辟地分析了产生这种乱象的原因，主要归纳为四个方面：语义丛林、先验假设、原则误解和理论家的相互不理解。作为无奈之举，孔茨教授向学界提出几条诚恳的、善意的建议，比如重新定义一种知识体系， 整合管理学科与其他学科，澄清管理语义和原意，提炼并检验基本原则。

孔茨教授在此后的20年一直关注自己已经发现的这一令人忧思的管理学现象，并于1980年4月在《管理学术月刊》上再次发表论文《再论管理学丛林》，根据发展了的世界管理学理论动态和进一步变得更为混乱的管理学理论局面， 孔茨教授将管理学流派归纳为11个，除了上述6个派别外增加了团体行为派、社会技术系统派、系统学派、权变或情景派和经理角色派。很显然，这是一个持续增长的丛林，20年前的希望并没有变成现实，相反，情况变得更加糟糕。孔茨教授不无遗憾地强调：“由于每种观点都有自己的领袖，都有自己的一套语言系统，并且也都要一种强烈的自豪感去捍卫自己观点中的概念和技术，以防止被攻击或改变，这就使得管理学的理论非常难以被管理实践者所理解和应用。如果这种持续增长的管理学丛林，仅仅表明不同学术思想和研究之间的竞争，那还没有关系；但是，当他阻碍了管理理论的有效发展，并困扰着管理实践者的时候，问题就变得很严重了。” 不幸的是，问题确实变得很严重了，直到孔茨教授逝世以后的又一个20 年过去的时候，管理学理论仍然没有得到有效发展，而管理实践者也没有找到明确方向性的理论指导。

美国顶级管理学期刊《管理学会杂志》和《管理科学季刊》分别在2001年、2002年和2007年发表专辑对管理理论研究与管理实践之间的隔阂进行了深人探讨，大多数论文批评管理学研究过分追求方法的严密性，忽视了管理学研究的实用性，即管理学研究与管理实践之间存在严重脱节的问题。美国商学院对“科学性”过于注重，导致学生受训的分析技能与面临的复杂管理任务之间严重脱节，商学院不能传授有用的技能，不能为企业培养领导人。即使是商学院或管理学院倾力与实践结合的MBA教育，也存在与实践脱节问题，MBA所学知识及成绩分数与职业成功基本上没有多大关联性。明茨伯格批评MBA教育是把错误的内容教给错误的人。因此，有的学者把脱离实践的学术研究与过分宽敞的房子、过于耗油的汽车并称为美国综合国力难以支撑的三大浪费。

国内学者近年来对中国管理学理论的迷失问题做出了一定研究。有些观点切中要害，确有针砭管理学研究时弊之功效。其中强调管理理论与实践脱节为目前我国管理学研究的最突出问题。“管理理论与实践脱节是指理论难以解决实践问题，尤其严重的是，管理理论的大多数研究中陷入了‘客户迷失’的尴尬处境，对实践‘插不上嘴’，只能‘自娱自乐’、‘做练习’式地研究。根据实践者的感知界定，明显的脱节包括重复常识、违背客观事实、颠倒因果关系和同义反复；根据时空适用性来界定，理论在较短的时间后失效属于明显的脱节。”

这种理论与实践的脱节并非学界自己的事情，它引起了一系列的严重社会后果。比如， 导致管理实务界对与实践脱节的管理学理论的更加厌恶。基于主流经济学家经常误判经济形势和管理学家经常发表不合企业运作管理实际的观点，有不少企业家呼吁，企业决策应该与主流经济学家和管理学家说法反其道而行之，并建议淘汰一部分经济学家和管理学家。而目前我国高校的理论研究的价值选择和偏好也存在与这种不良学术倾向不谋而合的特点，某种意义上，正是高校过于倚重于学术论文发表的指标以达到排名靠前这一目标的驱动机制助长了这种不良学术倾向。比如，中国研究型大学的考核激励制度一般都规定，论文发表等级越高，奖励力度越大，往往有院级校级等多重奖励，而发表刊物等级低的论文没有奖励。但是高级别刊物发表的论文更加靠近理论应用链的前端，距离实践更远。这意味着大学在用纳税人的钱重奖与实践脱节的成果，大多数理论成果与实践脱节成为必然的结果。

调正管理学理论研究的坐标

管理学理论与经济学理论相互裹挟使得管理学理论更难廓清自己的真实面目，多少年来管理学理论总是走不出经济学理论已有的思维框架，而众多的经济学家转而研究管理学或者将经济学与管理学并行研究，也是我国学术界的一个奇特的现实。在我国没有像巴纳德那种真实做过一流大型企业高级管理人员的、具备深厚理论素养和可信赖的管理经验的管理学家，也没有像德鲁克这种一辈子致力于企业管理研究的纯粹的管理学大家。我国管理学理论研究主体存在某些先天不足。而这一不足根源于中国现代企业制度长时间的阙如。

应当说，我国管理理论的形成从血缘上发迹于美国。1979年改革开放政策刚刚确立，邓小平借访美机会签署了中美共建管理培训中心的协议，打开了引进美国管理理论的大门。我国的管理理论研究是凭借这一系列重大管理实践取得了前所未有的进展。在顺势推进企业管理实践前进的正效应产生的同时，管理理论也使中国企业很快步人“乱花渐欲迷人眼”的困境。许多企业产生食洋不化的病症，也有企业显现盲目跟从的迷失。曾经热销一时的管理咨询国际大牌公司美国麦肯锡管理咨询公司因给中国几个大型国有企业像王府井百货、实达电脑和康佳电子集团提供的管理方案先后遭遇失败而被遗弃。大批民营企业虽然抓住机会拾遗捡漏填补了市场缺口，获得了短暂的爆发式成长，但因管理资源匮乏很快遭遇持续发展的瓶颈，面对企业生产无法持续稳定增长和升级换代的困惑，人们自然回到一些老问题上一-“管理能不能创新而真正变成生产力？”“企业管理理论真的有用吗？”“中国的管理学往何处去？”中国的管理学理论尤其是企业管理理论似乎失去了发展的坐标。

一个很有意思也很特殊的问题是，中国管理理论既无丛林派别，也无路径和范式，属于纯粹从国外引人后组合改造并聚集而成的理论。最大的硬伤是管理理论缺少原创。曾经热议一时的曾仕强教授提出的“中国式管理”主推中庸之道、安人修身和弹性管理并没有获得理论界和广大念业家的拥趸，相反却引起激烈的争论。令人忧患的现实是，当企业全面产生管理困惑之时，几乎没有人能够真正回答如何解决这一重大困难问题。

其实，在我国，清醒、理性的经济学和管理学探索者还是不乏其人。从美国哈佛大学留学回来的经济学家钱颖一教授在《理解现代经济学》一文中说出了经济学研究的“大道”，本质上也是管理学研究的“大道”。大道往往无形，而解读大道也经常使人恍然大悟：大道寓于常理。钱颖一教授提出：“现代经济学代表了一种研究经济行为和现象的分析方法或框架。作为理论分析框架，它由三个主要部分组成：视角、参照系或基准点和分析工具。接受现代经济学理论的训练，是从这三方面入手的。理解现代经济学的理论，也需要懂得这三个部分”。田国强教授在2005年《经济研究》上发表的《现代经踌的基本分析框架与研究方法》有另一番见解：“任何一个规范经济理论的分析框架，基本上由以下五个部分或步骤组成：（1）界定经济环境； （2）设定行为假设，（3）给出制度安排；（4）选择均衡结果；(5)进行评估比较。可以这样认为，任何一篇逻辑清楚、层次分明、论证合理的经济学论文，无论结论如何或是否作者意识到，都基本上由这五部分组成，特别是前四部份。可以说，写经济学方面的论文，就是对这些部分进行具有内在逻辑结构的填空式写作。掌握了这些组成部分，就掌握了现代经济学论文的基本写作方式，更容易学习和研究现代经济学”。

如今的管理学研究越来越趋向于模型和数据，追求建模的精准和复杂度，而论文发表以后却无人问津。著名管理学家谭力文教授在《论普适性管理学理论的构建》中告诉我们：“管理学科领域存在的问题颇多。其中最明显的是，这些颇多的问题使得管理学很难按照一般学科的规律对其进行规范的界定和进行科学的梳理，也让管理学既像一门科学（学科），又似乎游离在科学大门之外，形成科一学、艺术、实践混杂的一个十分复杂的体系”。“管理学科复杂与混沌的原因主要来源于管理理论的研究者（也应包括一些管理工作的实践者）在研究工作中出现的多角度、多视野的问题，甚至不乏存在的一些随意，造成了这种其他学科不多见的自乱阵脚现象”。“管理概念的内涵应该十分明确了。既无论如何定义管理的概念，依据管理工作的基本特性，管理的概念中应该、而且必须包含人、组织、目标、协调这四个关键词。因为，管理工作是组织中的管理者对组织的成员开展的一类社会活动，即人对人的工作，管理活动是人类群聚后产生的一类活动，它最为重要的工作就是协调个人目标与组织目标的差异，以达到提高组织效果〈获取组织整体目标的实现) 和效率〈获取组织成员个人目标的实现）目的的社会活动；所谓协调，在不同的组织中有不同的方法，如宗敎组织依靠的是宗教的教义与成员的虔诚，军队依靠的是等级纪律与权力结构，而企业，作为一个依靠市场竞争生存的经济组织，它的协调机理和过程更为复杂。所以，我们可以对管理给出这样的简单定义：在组织协调个人目标与组织目标的差异，以达到提高组织效果和效率目的的社会活动”。

“在社会科学的领域存在着普适性的管理孥理论，经过人们的不断努力，普适性的管理学理论在研究的基本范畴、基本定义、基本理论与基本的研究方法等方面完成了其构建。对此理解和感悟的基本条件是，在充分注意管理学理论的社会科学特征的基础上，从人类的实践活动中，了解人类群聚建立组织的基本规律，深刻地把握由此而产生的人类管理活动的基本特征，从管理学理论的发展过程中，了解管理学理论经典专著中对人类管理活动的描述、抽象与总结，仔细揣摩经典理论中大家们对管理活动的深刻分析与论证过程”。普适性管理学理论的视角正是把握管理实践和管理研究的关键问题，廓清人们纷繁复杂的混乱思维，引导人们朝着一个更加清明和更加简单的路线重新调整安排自己的学术研究。

笔者始终认为，纠正偏失的管理学理论研究坐标，离不开两条基本路线:一条是管理学界的集体智慧苏醒和达成通识并展开共同的努力；这一条路线基于组织性行动标准。没有组织和组织纲领，完成一项卓越目标任务几乎是不可能的。这方面，笔者建议有关部门做出一些突破常规的创新性计划，解除目前已经形成的管理学研究积弊，引领中国管理学走上新的发展轨道，另一条是始终坚持实践是检验管理学理论的惟一标准。无论何时何地，管理学研究者对管理实践尤其是企业管理实践应始终不离不弃。关起门来，不闻不问生动的管理实际情况，只会导致管理学研究愈加衰败。

关于这条路线，哈罗德，孔茨教授提供了一个很好的注解：“直到近些年，几乎所有试图分析管理过程并寻找理论支撑以帮助提升研究、教学和实践的人，都是那些拥有管理艺术而又善于反思多年管理经验的实践者。因此，至少在将一般管理视为一项以脑力为基础的艺术时，最早的有价值的著作都是由一些有经验的实践者撰写的。可以肯定地说，即使是那些学术化实证研究的顶礼膜拜者，也不能忽视由这些眼光敏锐的实践者从他们数十年管理经验中所提炼出来的基本原则。当然，这些管理经验总结显然没有使用问卷调查、受控访谈或数学方法，仅仅依靠实践者的观察所得出来的结论，很难被认为是先验的或理论性的"。"我敢肯定的是，没有人会否认，管理理论精确性的终极检验一定是实践，而且管理理论和管理科学必须从现实中发展出来”。

挽回实践界对管理学理论的倍心

当然，面临管理学理论严重脱节实践的现实，管理学研究者应当首先致力于改变现实，挽回实践界对管理学理论失去的信心。“无论是本科生还是研究生课程，在管理实践者看来，都是由那些虽然很聪明但缺乏管理经验的教师来担任的。这看起来就像是在医学院里由那些从来没有手术经验的教授来上外科手术课一样”。这种现象确实令人心惊肉跳，管理者和管理学研究者应尽快扭转这种局面，防止继续发生如此匪夷所思的事情。其次要解决管理理论与实践脱节问题，必须改革学术评价体系，不再片面强调刊物登记指标，建立以“引用者、读者、使用者”为核心，按照研究者类别分类评价的指标体系。第三，管理学研究者应当讲究与广大管理学理论受众充分对话交流的语言技术，不可随心所欲地发表有语义障碍的管理学言论，防止学术语言与群众语言的隔阂产生。学术语言与群众语言脱节的直接后果是，学术界以“谈笑有鸿儒，往来无白丁”而沾沾自喜，而实务界却把巫师当作大师，把深刻的理论曲解或误传。更为严重的隐患是，很可能让人民群众把管理学的精华与糟粕一起抛弃。

摘自《企业管理》2010第7期总第347期

只是把“追求卓越”、“争创一流”、“细节决定成败”之类的豪言壮语贴在墙上，却没有写进员工的心里，这不过是企业文化的表象而已，这样的企业文化是难以持续的，不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远影响。

中国企业文化建设过程中最突出的问题，是盲目追求企业文化的形式，而忽略企业文化的内涵。要建立共同愿景，形成共同价值观，培养团队精神，加强员工培训，激励员工超越自我，改善心智模式，构建实现企业目标与个人成长一致性的经营管理模式。

以“构建实现企业目标与个人成长一致性的经营管理模式”为准则，提供卓有成效的顾问服务，是3A公司存在的价值。

据专业人士估算，汽车行业零部件采购成本占整车成本70%左右，全球采购在发挥成本协同效应的同时隐含着质量控制的风险。

事实上，2010年初，对于丰田大规模召回事件背后原因的探寻最终便聚焦在全球采购及供应商质量控制问题上。如何通过严密的审核、监控制度来保障全球采购的质量？大众与丰田这两家全球采购量最为庞大的企业在规范内部采购体系方面有何异同？

大众汽车集团日前在德国沃尔夫斯堡面向全球供应商颁发了“2010年度最佳供应商”奖，一家来自中国大连的日系独资企业赫然上榜。

日独资企业成大众最佳供应商

在大众上周公布的“2010年度最佳供应商”获奖名单中，有1家来自中国的零部件加工企业。据记者了解，这家获奖的利优比(大连)机器有限公司，是日本利优比株式会社1994年在中国设立的独资企业，旗下利优比压铸大连有限公司，主要为中国国内的汽车厂家生产模具和压铸件产品。本报记者了解到，利优比正是通过与大众汽车自动变速器(大连)有限公司(以下简称大众厂)合作，为大众汽车提供双离合变速器的压铸件。其从2009年开始供货，所应用其生产的压铸件的双离合变速器已经应用到速腾、迈腾等多款大众系国产车型上。

“像这样为大众变速器厂提供零部件的生产厂家有20—30家”，记者从大众大连变速器厂方面进一步了解到，大众自动变速器每个零部件都是由外部厂家提供，然后由大众厂进行组装。目前，大众厂只生产轴和齿轮，而轴和齿轮也是通过购买毛坯然后另作加工进行组装完成的。

丰田采购方式更省成本

全球汽车业的主流采购体系被划分为两大类：一是以通用为代表的全球采购模式，另一是以丰田为代表的垂直采购模式。这两大体系在不同的时期都曾发挥过不同的效用，可说是各有利弊。

以丰田为代表的垂直采购，以业务层层转包为基础，整车厂和零部件企业之间关系密切(甚至相互持股)，整车厂只与少量一级供应商有配套的关系。而一级与二三四五级之间则有协作配套关系。丰田模式有利于降低成本，形成庞大的整车及供应链利益共同体，实现双赢。但因不愿意牺牲关联企业的利益，零部件供应商的质量关就难免有疏漏，正所谓“一荣共荣，一损俱损”。

而以通用为代表的采购模式，以市场竞争为基础，整车厂根据配件质量、技术水平、产品价格、服务优劣等方面因素自由选择。这样一来，零部件企业技术创新能力强，在零部件开发上处于主动地位。然而由于供应关系的确定是采用招标的办法，产品在开发期间，技术上处于极端封锁状态。通用的这种模式比丰田模式成本高约8%。

在品质与利润间求得平衡

由于丰田的垂直采购模式对于成本控制更为有效，近两年来，包括通用、大众在内的汽车商，都开始向丰田的采购方式学习靠拢。然而这一行业趋势在丰田召回事件后，则又被重新放回显微镜下反复打量。

“零部件采购体系一直都是汽车行业最为隐秘的利益链，占到整车成本的70%左右”，汽车行业分析师贾新光表示，几乎所有的汽车企业都是采用零部件外包的方式，来降低成本，从争取更多的利润空间。然而如何有效地控制整条产业链的采购成本与质量成为汽车厂商决胜市场的关键因素之一。

大众相关人士表示，在大众体系内，对不同级别的供应商有不同的管理方式。采购的第一步是先就价格进行洽谈，并进行初步质量检测，然后由北京大众中国质保部门进行审核，审核通过后进行样件生产。在通过审核后，供应商要再经过一年的小批量的试生产期，一年认可期之后才能进行大规模的批量生产。

利优比(大连)机器有限公司相关人士表示，“大众供应商评奖的标准是多重的”，考察指标包括供应商在创新能力、产品质量、环境保护、项目管理能力、全球化和专业技术培养等方面的表现。

谁能成为优质的供应商？

尽管大众汽车对于优质供应商的评定标准不愿做进一步的透露。然而从上述的指标看来，汽车商对于供应商的考核并非单一的质量指标。而落脚到整车零部件的质量问题，如何检测和保证才是重中之重。

在丰田召回事件后不久，日方高管对外披露丰田的两种“图纸现象”，丰田透露，在全球，丰田与供应商合作所用的图纸分为“丰田图”和“认可图”两种。其中“丰田图”指由丰田公司提供标准图纸，供应商照图纸进行生产；“认可图”则是丰田公司出具标准和要求，由供应商自行设计，经丰田总部审核通过后进行生产。

尽管事后丰田强调“两种图纸生产出来的零部件质量是相同的”，然而丰田召回事件中出现问题的组件正是后一种“认可图”系列的部件。

对此，大众中国相关人士表示，大众有严格的审核制度。在小公司批量生产之前，根据大众提供的图纸，生产的样件。样品要经过试验室和测量室两道程序，根据实际检测情况，在大连变速器厂、北京大众中国进行检测，甚至有些零部件要送回德国验收，验收完成后进行小批量生产。并且，在一年的认可期期间，要综合考察供应商的供货及时程度，质量合格率，价格是否稳定合理，最终给出打分，再根据分数来选用长期供应商。

摘自《南方都是报》2010/07/05

首先，我们要自己问问自己，我们为什么要提高员工的责任心？估计有人会说，有责任心的员工，能够把工作做好呀。这个想法是错误的。结合十余年的国有企业、外资、民营企业工作经历，十年来百余家工厂的管理咨询经验，笔者认为，中国许多企业数十年来现场管理水平一直在低水平徘徊的原因，就是谈了太多许多在工人看来、甚至在许多干部看来，都是难以理解或者空泛的诸如责任心、品质意识、执行力等词语。

大家都谈“问题”、谈“责任”，不把时间与精力花在对原因进行彻底地解析与防止问题的再次发生上，结果是尽管有严厉的处罚，但同样的问题，甚至在许多领导看来是“低级错误”的问题，一而再、再而三地发生。当一项工作出了问题，如工作任务没有完成，或者出现差错，下面的原因都是可能的：

1 责任心不强；

2 品质意识差；

3 没有认识到事情的严重性；

4 部门之间责任划分不清；

5 追求卓越的氛围不足；

6 评价业绩的方式不科学；

7 缺乏有效的4M变更管理；

8 设备或原材料出现大的异常；

9 大环境已经发生变化；

10 发现问题与解决问题能力不足；

……

正因为可能性很多，而每个人往往又愿意以最有利于自己的理由去解释，因此大部分情况下会出现领导在台上大谈责任心或者执行力不足，台下的人不以为然，表面上接受上级领导的指责，但在每个人心里却自有自己的判断、自己的看法，“官大一级压死人”、“口服心不服”就显得十分自然了。许多企业的管理者喜欢谈这些许多场合都可以用、却不能落地的词语，因为这些词语张口就来，不需要去现场花许多时间调查具体原因，并且出了问题，怎么绕也能绕到“责任心”、“品质意识”、“执行力”等这些空泛的词语上。

比如“责任心”。有些干部认为如果一个人“责任心”强，他就会严格按照规定，按照标准去作业，如标准上写一台产品要安装10螺钉，那他一定能按要求去做，怎么会漏掉一个呢？之所以漏掉一颗，就是因为他责任心不强。看似有理，但如果一个词在工人发生的任何问题中都可以使用的话，我们还能相信这个词准确地表达了发生问题的根本原因吗？同时这些词语都是对人不对事的，因为你只能说某人“责任心”、“品质意识”、“执行力”不足，不能说某某事情“责任心”、“品质意识”、“执行力”不足。这与企业应该追求的“对事不对人”（对事：解决具体问题、防止再次发生）的管理理念背道而驰。在笔者的新著《国有企业6S宝典》中，专门阐述了不能只靠责任心保证工作正确，应该依靠团队来保证工作的观点。

管理专家认为：

工作成绩=管理思想x工作激情x工作能力

管理思想分值是-100~100，工作激情分值是0~100，工作能力是0~100,。工作激情与工作能力是正值，不足时带来的结果是工作成果小。但管理思想如果出错，问题就严重了。如果管理思想错误，比如认为“责任心大于工作能力”，“现场管理就是狠抓干净、卫生、摆放整齐”，再比如“只要加了工资，员工就会充满活力”等，得到糟糕结果的可能性是非常大的。

有人曾经问笔者“安全第一”还是“质量第一”，笔者的回答是：“在安全水平不降低的前提下，提高质量水平”或者“在质量水平不降低的前提下，提高安全水平”。同样道理，比较“责任心重要”还是“工作能力重要”是没有意义的。许多工厂管理干部经常谈论的诸如现场混乱、执行力不够、员工责任心不强、部门间责任不清、扯皮多、员工品质意识不强、员工凝聚力不够等等，笔者都称这些为“问题”，“问题”是一种感受，感受因人而异的，因此同样的现象，在不同的人看来，就产生出不同的结论。

笔者指导过不少企业中，一开始都说自己企业所在行业或者产品有特殊性。现场数十年来就是这样，谈不上“乱”。但按照卓越现场管控思想推行一段时间后，大家一致认为此前的现场“惨不忍睹”。事实上，真是因为“感受”是因人而异的，那么干部们就无法准确地把握什么是“现场混乱”、“执行力不够”、“责任心不强”、“部门间责任不清”、“扯皮多”、“品质意识不强”、“员工凝聚力不够”，我们就更加不应该指望学历低的广大一线员工们清楚地了解这些词语的含义。

企业各级管理者应该多谈诸如仓库帐物不符率高达3%、次品率半年在2%徘徊、更换品种时间长达1小时、改善参与率才20%、一台设备换模清洗时间需要40分钟、设备综合效率只有50%等等“问题点”，因为问题点是一个谁都无法否认的、客观存在的事实，大家都容易知道你说的是什么内容。接下来就是采取具体的、有效的对策去解决这些问题点。

因此，笔者建议通过6S规范现场、通过日常管理标准化规范作业、通过4M变更管理（当人、机、料、法方式改变时，各岗位应该怎么应对）规范异常情况处理、通过改善文化持续地完善与补充规定，在现场天天坚定、持续地强调谁都能听懂的语言：按“规定”做。这样，作业管理水平才可能逐年提升，才能向世界水平看齐，中国制造才真正有希望做强。

                                                     《企业管理》 作者：肖智军 日期：2010-6

中石油市值全球第一不值得骄傲      2010-5-31 南方都市报

    5月30日，英国《金融时报》发布全球五百强企业排名，中国石油首次超过美国埃克森石油公司，成为全球市值最大的企业。这不是光荣榜的全部，前十强中国企业有三个，工行位居第四、中国移动位居第十。    中石油全球市值第一并不值得骄傲。中国大型企业总市值全球排名提升是垄断、政策优势、前三十年财富积累与资产高估的结果。

    中国垄断巨头们的总市值一直在以火箭速度飞升。2009年度《财富》公布的世界500强名单中，中石化首次挤进前十，位居第九；中石油名列第十三位，而在2001年，中石油排名只有第八十三位。    中石油排名获得长足进展是由垄断地位造成的，市场瞩目的石化双雄凭借雄厚的实力游说政府，赋予几大国有石油巨头原油进口特许权，使民营油企一朝丧失生存空间，在国际油价下挫时反而让成品油价达到历史高位。

    有责任感的企业会在社会与经济效益之间取得平衡，以社会责任感与对市场的把握、良好的治理结构打下百年老店的基础。但我国石油企业被扶植成经济干城，以较低的税率快速增长。国际上石油公司税率在60％-100％之间，我国目前中国20％-40％的征收比率并不高。据有关方面估计，我国征收的“特别收益金”对石油开采部门产生约300亿元的影响，占其利润总额的15％左右。中国的石油、天然气、煤炭、煤层气等重要能源的补偿费都只有l％，而国外石油、天然气、矿产资源补偿费征收率一般为10％至16％。

    中石油在境内外上市并没有给境内投资者带来福音。2000年4月6日和7日，中石油股份分别在美国纽约发行存托凭证，在中国香港上市，成为首家海外成功上市的央企，2007年11月5日在境内上市。香港H股上市每股1.27港元，A股上市发行价高达每股16.7元。上市当天开盘价飙升到48.6元，追高的投资者至今未能解套，更不必提成为中国证券市场的信用象征。

    中石油未能对境内外投资者一视同仁的慷慨，境内投资者付出比境外投资者高出十倍以上的出价，所得分红少得可怜。为了体现信用，中石油每年45%净利润用于分红。中石油在美国上市融资不过29亿美元，上市4年海外分红累积高达119亿美元。而境内投资者由于支付价格过高而所占股本较低，希望通过分红收回股本需要100年左右。

    2003年，巴菲特通过购买中石油在美国的存托凭证，以大约1.65港元的价格买了中石油24亿股。2007年9月，巴菲特以11~13元的价格卖出中石油，盈利超过200亿港元。有媒体报道，在中石油回归A股时，瑞银集团通过旗下的10多家机构在中石油A股上市发行前后依次采用收集、拉升、减持、沽空手法，通过影响中国石油H股正股及相关权证价格大获其利。以中石油为代表的大型上市公司媚外压低，使境外投资者获得了超额溢价。　

    中石油对境内小股东的同情只表现在嘴巴上。中石油董事长蒋洁敏甚至公开表示对股东的同情，表示在高油价的大背景下，中石油将不改造、不新建办公楼、不买小汽车。言犹在耳，2009年就爆出中石油太阳星城，给员工低价房事件，绝不是一家有责任感的公司的表现。

    埃克森美孚是市场化运作的公司，这些石油公司无法依靠政府之手获得高额溢价，更不可能通过特殊身份寻求源源不断的低息贷款、企业债与股票发行价格。2009年埃克森美孚（ExxonMobil）交的税在全美公司中最高，达150亿美元，占税前收入的47%。这些公司还不得不忍受低碳时代对于传统石油公司的低估价。

    虽然中石油等企业总市值冠于全球，但从其他指标来看未必有竞争力。统计数据显示，埃克森美孚、道达尔、壳牌公司2008年的净利润率分别是9.8%、6.6%和5.7%，而中石化是2%，中石油仅1.94%。中石油企业的生产效率也大不如国际老牌企业。众所周知，生产效率的重要指标是员工数量。今年二季度，创造4429亿美元收入、在全球500强排名第二位的埃克森美孚的员工只有8万人，而创造2078.14亿美元收入、名列第九的中石化，目前员工总数是66万人、用工人数高达106.4万。

    在市场化改革深入、经济转型成功的前提下，总市值上升值得骄傲，否则，总市值就是个大泡沫。东南亚金融危机前，泰国银行总市值也曾经名列前茅，一场区域性金融危机让一切销声匿迹，现在，还有谁会想得起泰国要成为全球金融中心的豪言壮语？

问题：本企业5年来一直在内部自行推行6S活动，但到目前为止，却始终未能形成习惯化。怎样才能确保6S活动的成果得以保持甚至不断深化？

解答：

要了解问题所在，我们必须十分清楚下面几个方面：

一、  要认清“伪6S”与“真6S”的区别

笔者去过许多自称推行过一两年6S的企业，发现不是把6S理解为“干净卫生、摆放整齐”，就是在做“伪6S”。首先，中国许多企业已经抓“干净卫生、摆放整齐”数十年了，结果仍然是现场管理水平低下。如果把现场管理理解为“干净卫生、摆放整齐”的话，再抓数十年都无法真正提升现场管理水平、提高员工的职业素养。其次，目前更多问题是许多企业在推行“伪6S”。比如，在一排开关上贴上“开关”与“责任人 ***”的标识，或者在工具柜上贴一个“工具柜”的标识。这些做法，我称之为“伪6S”，因为这样做不是毫无意义就是意义很小。谁不知道那是开关？即使知道了那是工具柜，可是柜里面应该有多少种工具、各多少个呢？能否实现“三秒钟”判断工具柜里面是否有工具多或者少？任何一个人30秒能否找到自己想要的物品呢？正因为许多企业的现场缺乏“对”与“错”的标准：什么物品应该放哪里？应该放几个？如何放置？何时补充？导致干部去现场检查考核时，除了抓“干净卫生、摆放整齐”外，其他无从查处。因为摆在任何地方、摆放多少个、随便如何摆，都是正确的。图1显示的是一家二十几年历史的企业现场6S前后变化。

   图1  6S之前：抓了20年干净卫生的现场      6S之后：抓”场所、方法、标识”的现场

整理时要排除空间的浪费，整顿是要排除时间的浪费。如果现场没有“对”与“错”的标准，“浪费”就无从谈起，进而“排除浪费”也就成了一句空话。

二、       要深刻认识卓越现场管理的核心理念

中国许多制造型企业的生产管理水平、现场管理水平与世界先进水平相比差距巨大，数十年过去了，许多企业还在把抓“干净卫生、摆放整齐”、“抓责任心”、“抓质量意识教育”、“加大处罚力度”等作为重要手段，除了大量的技改投入外，在提高准时交货率、缩短生产周期、改善品质（减低不合格率、提升直通率）、控制营运成本、降低在制品数量、增大有效产出等方面基本上没有多少变化。出了安全、质量事故，90%以上以“工人违反操作规程”为理由，处罚了事，同样的安全、质量事故一而再、再而三地发生。生产管理、现场管理水平长期在低水平上徘徊。而同时许多管理者经常批评工人不遵守规定，或者抱怨工人素质差，但实际上，大部分情况下是管理者自己的问题。图2、3、4、5是一些企业的6S改善案例。

从上面的事例可以可看出，6S首先是追求“实用”，其次才是”好看”。做现场管理工作，包括6S，都要以卓越现场管理的核心理念”围绕着现场各岗位的工作，追求更快捷、更准确、更安全、更轻松、更舒心的工作环境”去展开。这样做的话，一线人员是最大的受益者，辅助以提供他们能够展示自己改善成果的舞台，他们一定会非常乐意配合的。相反，如果不是以卓越现场管理的核心理念来开展6S工作的话，别说5年，就是再过5年，也无法让员工养成良好的工作习惯。实事上，国内许多40、50年历史的企业的现场管理状况已经充分说明了这一点。

三、       要把“别人的”变成“自己的”

国内许多企业，往往每次会议都是领导、干部台上做总结、读报告、谈理想，基层干部尤其是广大一线工人只有台下坐、好好听话的份。工作的推进就是下红头文件，然后职能部门跟进考核、上报领导批准进行奖惩。如果什么都是“别人的”：标准是职能部门（“不是我自己”）制定的、费用是公司的（”不是我自己”）、点子是干部想出来的（“不是我自己”），那“我自己”的作用在哪里？花2000元买的不锈钢伞架坏了再买就是了，反正是公司出钱。

当一个人被当成机器人被别人要求来要求去时，他没有任何成就感，“一切与我无关，出勤一天挣一天钱”就成了他内心中真实的想法了（当然他不会告诉你）。 做不好是干部出洋相，与我无关。只有当广大的一线人员从内心接受时，才能真正改变工作习惯、不断提升管理水平。因此，必须改变既有的从上往下高压一支独大的工作推进方式，在6S推行中通过培训问题与问题点的区别、改善手法、改善之星、改善之旅、改善案例墙、QCD（质量、成本、交货期）课程推进、改善发表会、月度报告等方式方法，充分发挥全体人员的智慧与潜能，构筑从下往上的主动、半主动的工作推进方式，构建工作业绩提升的第二通道。只有这样，6S成果才能比较好地维持下来。

当然，6S只是现场管理的基础工程，企业根据自身企业继续推行精益生产、精细化管理、TPM全面改善等思想、体系，才能真正长期地维持6S成果，尤其是深化以及充分品味6S的功效。

                                                                                                 作者：肖智军   （照片略）

        客户的这些总结是对3A顾问师工作的肯定。为客户不断创造价值，是3A公司持续发展壮大的根本。管理思想是相通的，3A管理思想已经在30多个大小行业中不同性质不同类型的企业获得客户充分的肯定，我相信3A思想之花一定能开遍中国，3A的“百千万工程”的宏伟目标也能早日实现。

                                                                         3A网址：www.sz-3a.com

目前，我们的客户对成本的敏感程度已不像以前那么高，但对交期的要求却很高。请问，通过哪些方式可最大限度地缩短生产时间或生产周期？

回答：

记得几年前，因为在成本上日本企业无法与‘中国制造’竞争，在质量上，随着中国产业工人职业素养的慢慢养成，他们也逐步在丧失优势，日本企业界在媒体上长篇累牍地讨论如何战胜‘中国制造’，最后他们得出结论，除了加大技术创新外，包括以前很少推行精益生产的日本某些制造行业，如眼镜生产，也需要全面推行精益生产，通过大幅度缩短生产周期，比中国眼镜生产企业交货期短50%以上，用时间方面的优势抵消成本方面的劣势，从而在竞争中保持能快速交货的独特优势。工业化强国走过的路，往往就是后工业化国家也将要走的路。

针对“客户对成本的敏感程度已不像以前那么高，但对交期的要求却很高”这个问题，笔者在从事咨询的过程中，碰到许多企业都遇到这样的市场环境。因为现在市场的变化速度远远超过了以前任何时候，从下单到收到货物的时间越长，客户手上货物积压、削价出售的可能性就越大，因此，客户对成本的敏感程度已不像以前那么高，但对交货期的要求越来越短也就十分正常了。遗憾的是，许多中国企业目前的交货周期远远长于国外先进的企业，导致综合竞争力低下，对企业的后续发展造成重大的阻碍。笔者在一家生产工艺并不复杂的刀具生产企业看到从接单到交货的整个周期竟然高达60多天，一个车间一半以上场地堆放着在制品，深感震惊。在笔者看来，这样的企业，从接单到交货的整个周期不应该超过20天。许多中国企业之所以周期时间远远超出合理的天数，根本原因就是企业的生产管理水平低下，信息流与实物流没有理顺：信息流与实物流在许多部门、个人、仓库、工序处停滞。

一、不是设备产能不足

   笔者从事咨询工作十年，足迹遍及国内28个省市自治区的数百家企业。在企业经常听到这样的话：“肖老师，我们的设备已经充分利用上了（如24小时运转），不投资增加设备的话，我们无法缩短生产周期、无法提高交货准时率了”。甚至许多企业领导也认可这一说法，结果是增加巨额投资购入新的设备，给企业带来巨大的资金压力。但实际上，我认为国内大部分企业并不需要花巨资新购设备就能大幅度缩短制造周期。为什么呢，因为许多企业通过加班、加人都能勉强应付市场的订单，而如果他们能有效地理顺信息流、实物流的话，在基本上不增加上设备的情况下，二年左右整个交货期缩短30%~60%是完全可能的。例如亚洲最大的石油钻头生产企业，二年下来生产周期缩短50%；深圳某大型汽车玻璃生产企业，一年下来，生产周期从14天缩短到8天。类似的案例不胜枚举。

二、工厂的河流公式

为什么许多企业能在不增加设备的情况取得这样的结果呢？笔者在最新的专著《卓越生产主管工作要领》中进行了专门的阐述。我们知道，大江大河的水不停地流淌着滚滚向前，直到它的归属地：大海。同样，我们企业的产品也是如此，不断地生产出来流向它的目的地：客户手中。当我们把工厂里的物品（部件、半成品）当成是河水时，企业生产与河水流动的关系就一致了。我们要做的一件非常重要的事，就是让在制品向河水一样流动：减少停滞、滚滚向前，流向下一道工序（或者客户）。这样在各车间的停留时间就会很短，进而制造周期大幅度减少。

我们来看看为什么有这样的结果。河流的流量与面积、流速相关，用公式表示为：

Q（流量）=S（面积）* V（流速）

   变化一下为： V（流速）= Q（流量）/ S（面积）

从上面的公式可以得出，如果河流每天的流量没有变化，那么河流的横截面面积越小（河面越窄），其流速就越大。企业生产产品时的状况与河流是一致的，不同的是河里是水在流动，而工厂里是物品（部件、半成品）在流动。放开我们的想象：一个工厂里，随着物品不断地从前工序向后工序‘流动’，产品源源不断地被生产出来，再‘流动’到各地仓库、经销商或客户手中。接下来我们回答不增加设备也可以缩短制造周期的问题。在不增加设备的情况下，设备每天的产出应该是一样的（生产计划、品种的变化、设备故障不计），工厂里每天流动的物品就是这些设备生产出的物品，因此，每天设备的产能是固定的，意味着每天流动的量是固定的，也就是说工厂的物品流量Q不变，所以面积S越小，流速V就越大。与河流的横截面相对应，工厂的物品流动面积可以理解为物品流动时占用的通道面积（河流的横截面积就是河水流过时的通道面积），再简化一点，可以理解为流动中的物品的‘面积’。

V（流速）= Q（流量）/ S（面积）

Q不变（每天产能不变），因此当物品流动的每批量数从加工100个一批（S=100*面积参数）才流动（流转），变为加工10个一批（S=10*面积参数）就流动（流转）时， 面积S只有原来的十分之一，根据上述公式，物品流动的速度V将大幅度加快。而速度V越大，意味着从第一个工序流到最后一个工序的时间越短，即制造周期越短！面积最小的情况发生在加工1个就流动（流转）时，即加工一个（S=1 *面积参数）就流动（流转），此时面积S最小，Q（流量）固定、因而速度V最快，物品流动（流转）速度最快，也即制造周期最短。这也就是为什么丰田的精益生产提出要“一个流”的原因。

      100个/批→10/批→1/批时，速度V从慢到快，制造周期缩短

对于许多企业来说，‘一个流’未必能实现，但从加工60个一批才流动，改进为加工6个就流动，制造周期已经会大幅度缩短了。下图是一家企业减少停滞加快流动的改善前后的现场照片。

虽然说交货期与设计、采购、运送等方面也有重大关系，但根据笔者的经验，对于国内许多企业来说，大幅度缩短内部的生产周期，足以大幅度缩短整个交货期，并且是企业自己可以控制与努力后可以实现的。企业自身的问题还没有解决，就去指责或者要求供应商、客户去改变，往往不是合适的选择。

三、重视管理技术

最后要说明一点，降低不良率，以及减少设备故障，也是缩短交货期所必须做的工作。很难想象产品经常修补、返工，或者设备经常出故障，能不影响交货期的大幅度缩短。中国企业已经到了必须改变只注重生产技术（或称制造技术、加工技术），忽视管理技术的习惯，从现场6S开始规范管理与提升员工的素养，通过TPM设备保全让设备处于良好的运行状况，进而以精益思想理顺信息流与实物流，实现交货期大幅度缩短、在制品数量大幅度减少，是中国制造型企业精细化管理的必由之路。

                  摘自《企业管理》杂志  作者 ：肖智军

                  3A网址：www.sz-3a.com

作者: 中联 　出处: 中联 　2010-03-15

    3月3日和4日，中联重科董事长詹纯新在张建国、殷正富、方明华、王春阳、熊焰明等公司高管的陪同下，视察了中联车桥公司和混凝土机械公司搅拌机械生产基地沅江工业园，向干部职工送上了新年的问候，对两单位取得的成绩给予了高度肯定。

　　在车桥公司的座谈会上，詹纯新董事长听取了车桥公司总经理彭述东关于今年生产经营状况及公司发展思路的汇报。在肯定成绩的同时，他对车桥公司的经营管理工作作了三点指示：一、要围绕战略管理，做好技改战略规划，增强底盘生产能力；二、围绕预算，加强责任制管理，加快管理变革，积极探讨外包管理模式；三、当前需确定的重型卡车底盘合作方的工作，必须在今年6月前完成。

　　在沅江工业园，詹董事长一行参观了2009年底以高分通过中联重科6S验收的四个生产车间及仓储发货坪。在宽敞明亮的厂房内，董事长时而在富有艺术性的优秀改善作品前驻足端详，时而在编制精美的车间6S管理看板旁细心赏鉴，时而在生产工位仔细询问产品的生产流程。看到简洁明快的生产现场、摆放整齐的生产物料、热火朝天的生产场面和合理紧凑的工艺布局，董事长脸上露出了欣慰的笑容。

　　在听取了混凝土机械公司副总经理兼搅拌机械制造部经理欧阳文志的汇报后，詹董事长高兴地表示，参观沅江工业园后，感受很深，主要有三个想不到：一是没想到搅拌机械制造部能在大搬迁后短短一年内取得翻番的成绩，二是没想到沅江工业园的现场管理做得这么好，三是没想到园区建设、技改做得这么精细。他指出，成绩的取得，主要还是归功于制造部的管理团队，搅拌机械制造部的团队精神值得大家学习。

                                                                     车桥公司  刘方燕　

混凝土机械公司  李菲菲　

【管理将改变中国】

合众资源·3A顾问董事长/刘承元

管理强则制造强，制造强则中国强，管理改变中国！这是今天中国制造业的现况和地位决定的。为什么这样说，我们基于以下几个思考：

首先，管理可以改变制造业的竞争格局和竞争模式。残酷价格战的罪魁祸首是“管理缺位”的低水平竞争。许多人抱怨，残酷价格战是我们“丑陋”的国民性使然，我不统一有些专家也用国民性来对价格战进行肤浅的解读。看一看图表1中的竞争模型（A、B、C企业都进步得很慢，相互不断压低售价收窄利润空间。由于既有企业管理水平低，造成不断有D企业、E企业侥幸加入本已经如火如荼的竞争，造成产能过剩和产业资源浪费。最后通过痛苦的洗牌，部分对手出局，实现产能调整，这就是危机的本质……低水平竞争就像温水煮青蛙，这种局面于己、于人、于国家都是极其不幸的），我们清楚看到，残酷价格战是“管理缺位”造成的。

以DVD生产为例，过去的竞争格局可以说是“军阀混战”，参与竞争的企业在产品品质、效率和交货管理方面都处在低水平（同质化），只能靠低价格和关系营销（吃喝玩乐）争取客户。TCL却通过快速提高品质、效率和交货管理水平，打破了温水煮青蛙式的竞争格局，实现了订单和产能聚集，还警示了跃跃欲试的侥幸者。可见，快速提高管理水平，实现高水平竞争，于人、于己、于国家都是有积极意义的。

其次，管理可以让更多的国人享受发展的成果。中国经济过去30年的发展，多依赖于硬件的投入和资金的拉动，实现了规模的粗放扩张。在这个过程中，获得收益和回报的往往是少数人，比如企业经营者。而管理的价值实现过程，与投资的价值实现过程是全然不同的。期望通过管理实现企业价值提升，就必须动员全体员工参与，挖掘他们的智慧。比如，通过发动员工对生产线进行改善，实现效率提升，在企业受益的同时，员工也会获得进步和收益，分享企业发展的成果。原因很简单，企业经营管理者在投资实践中只会看到少数精英的作用，而在管理实践中会发现更多员工的价值。

第三，管理还可以全面提升国人的素养水平。有人认为，提高国人的素养水平要靠教育，十年树木百年树人，要慢慢来。这话没错，但我们决不能忽视企业在提高国民素养中的重要作用。3A顾问在辅导实践中发现，中国制造拥有世界上最勤劳最年轻具活力的产业工人队伍，他们缺的是正确的引导和用心的塑造。用一个持续改善小案例来说明员工成长的过程（图略）。

通过改善，同样的检查工作只需四分之一不到的能耗。在这个过程中，员工不仅获得了赞誉和物质奖励，更重要的是员工开始变得自尊自强，其意识和能力也得到提高。可见，企业在员工意识和能力提升方面的作用是有效的和不可替代的。

本次金融危机，尽管给许多企业带来了困难，但又给中国制造的继续发展和管理提升留出了大量的时间和空间。只要我们以人为本，用心管理，充分发掘全体员工的智慧，中国制造就将继续昂首全球。

我们坚信，30年开放让我们看到了整个世界，未来30年管理将改变中国！

从08年开始的公益行，已经在重庆、武汉、杭州、济南、广州、温州、长春、天津、宁波等28个城市举办，2514家企业中的4000多位企业经营管理者完全免费地学习与分享了3A顾问的管理思想与实战案例，获益匪浅。

今年继续在全国城市举办公益行，传播3A管理思想。同时，为了帮助大学生了解工厂管理实用的管理思想与工具，及分享工厂管理的实战案例，帮助他们今后能更好地完成从理论到实际的过度，合众资源（3A顾问）下属教育机构3A学院本着真情回馈社会的想法，计划今年把公益行开进大学，完全免费地让众多学子与国内著名的工厂管理专家零距离接触。

合众资源（3A顾问）是中国著名的工厂管理顾问公司，拥有国内最大的工厂管理顾问团队。正在驻厂进行项目咨询的有TCL、王老吉、劲酒、唐山钢铁、信义玻璃、美克等众多知名企业，已经在多个行业树立管理标杆。合众资源（3A顾问）已经编著发行了20本工厂管理专著，其中有国内第一本5S专著、第一本精益生产专著、第一本工厂全面改善TPM专著。

合众资源（3A顾问）的核心成员均是中国工厂管理著名的咨询专家。您可以百度‘刘承元’、‘肖智军’、‘党新民’……

地点：3A总部（深圳福田中心区福华一路卓越大厦8楼）；

报名电话：0755-82874711-829 贾小姐

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资料索取与报名电话：0755-83473904 王小姐

2009年对中国制造业来说是刻骨铭心的一年。尽管有些企业在危机中倒下，但更多的企业却经受住了危机的冲击，也没有因为危机放弃管理上对更高境界的追求。3A顾问一路陪伴，和中国制造一起走过了2009年，做了许多有益的事情：

→过去一年3A顾问公司的经营业绩仍然保持两位数增长。

→驻厂辅导近百家企业，极大地提高了这些企业的管理水平。有代表性的有唐山钢铁、劲酒集团、王老吉、TCL、中联重科、江钻股份、大江集团、信义玻璃、南方玻璃、美克化工、圣奥家具、新浦化学、中船重工、芙蓉王、友发集团、巨人通力电梯、大唐电力等等。

→《制造管理公益行》走进了长春、福州、青岛、济南、佛山、惠州、成都等16个大中城市，免费提供笔者主讲的《卓越制造管理课程》，受到各地管理者的欢迎，受益管理者近万。

→在深圳·麒麟山庄成功主办《第七届中国制造业管理高峰会》，来自全国的400多名企业高管参与了会议。他们带着学习和交流的期望愉快而来，满怀创新和行动的决心满载而归！

→公司新出版制造管理专著四本，发表制造管理文章多篇。笔者本人在《企业管理》、《中外管理》和《世界经理人》等权威杂志上发表近10篇制造管理文章，在《世界经理人》网站上发表专家博客数十篇。

→公司出版《3A电子期刊》十二期，受益管理者10多万。

→与丰田汽车下属顾问公司TEPS株式会社展开战略合作。

→公司组织实施了多次全体员工参与的旨在改善环境的公益活动等……

以上只是对3A顾问一年的大事做了简单回顾。

一年以来，我更有机会走进许多客户工厂，看到他们在经营管理上所取得的进步，我由衷的高兴。我坚信，中国制造会有更加美好的未来！

丰田、理光等卓越制造企业崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”、“重视人的作用”以及“追求自主管理”。丰田、理光式的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于，都强调对人的尊重。西方的“以人为本”，重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而丰田的“以人为本”，主要表现在注重员工发展，即员工意识和能力的提升；并把企业的竞争力与每个员工的意识和能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。笔者在理光的成功实践，以及现在辅导客户企业做改善的过程中，深刻体会到这一思想的重大意义。

丰田及理光等一些优秀的制造企业，在绩效考核方面是十分粗放的，他们认为绩效考核最重要的作用在于向员工提示改善的方向。他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然。而我国企业对“绩效考核”大都比较热衷，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快，简单易行，管理者感觉轻松。而以能力为中心的人力资源开发，比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和胸怀，企业上下是一个共同体的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善及发表机制）。

应该说，日本式个人能力提升是艰难的和循序渐进的，需要企业管理者有足够的耐心。但只要制造型企业间的竞争存在一天，那么中国企业就不能期望跳开这种艰难和缓慢。

目录

第一部 从有效管理走向高效管理

第一章   现场管理的有效性

第一节  精细化管理只是一种理念

第二节       现场管理从有效性开始

第三节       5S是现场管理有效性的基础工程

第二章   现场管理的高效性

第一节       从有效走向高效

第二节       降低成本的着眼点

第三节       高效管理

第四节       缩短制造周期的河流理论

第五节       企业的“赚钱”之道

第六节       减少停滞，加快物品流动的九原则

第二部 一个称职的车间主管要注意的26件事

第三章    优秀车间主管要让部下不断地得到成长

第一节   成为师育型的上司

               优秀管理者心智传递一

第二节 表扬鼓励部下，让他们拥有自信

第三节懂得批评部下，以获得威望

优秀管理者心智传递二

第四节 让部下及时地报告来把握情况

第四章 培养敢于挑战的部下

第五节  激发部下的干劲

优秀管理者心智传递三

第六节 下达指示方法上的技巧  

优秀管理者心智传递四

第五章 做一个头脑灵活的领导

第七节  判断就是通过优先考虑和并行考虑来决定好与坏

优秀管理者心智传递五

第八节 仅根据结果进行评价的主管是不称职的

优秀管理者心智传递六

第九节 让结果好于预期

优秀管理者心智传递七

第十节 懂得管理时间的人，就可以把握成功

优秀管理者心智传递八

第十一节 如何对待部下带来的麻烦 

优秀管理者心智传递九

第六章 善于解决实际问题的有智慧的管理者

第十二节 根据数据做决策

优秀管理者心智传递十

第十三节 所谓解决问题能力，就是开创方法能力

第十四节  遇事多问几个为什么

优秀管理者心智传递十一

第十五节  品质问题的二大类对策

第十六节  不可或缺的每日品质例会

第十七节  要认识到革新和改善是日常业务的一部分

第十八节  标准化十分重要

优秀管理者心智传递十二

第七章  如何把自己打造成一个高明的将才

第十九节  树立自己的管理风范

优秀管理者心智传递十三

第二十节 不要被别人说“你比鸡还要笨”

优秀管理者心智传递十四

第二十一节 要具备领导能力

优秀管理者心智传递十五

第二十二节  不要过于相信标语的重要性

优秀管理者心智传递十六

第二十三节  以KPI管理来提升领导力

优秀管理者心智传递十七

优秀管理者心智传递十八

第二十四节要清楚认识到自己的做事风格

第二十五节 学会与上级沟通

优秀管理者心智传递十九

第二十六节扩大二、三十岁时的体验范围将是你成为高管的潜力

附录一  某企业高效管理实战案例

附录二  某企业焦点课题实战案例

附录三  优秀班组建设参考模式

一般来说，影响生产管理目标绩效达成的可能问题或不良结果有：

材料/零件不常是当需要时总是有的（经常缺料）

优先顺序常常改变

需要的设备常常不能正常运作（没有做应该先做的事情）

资源不常是当需要时总是有的

太多的紧急订单

已经开始的生产订单, 仍常常需要增加/减少订单数量, 或改变一张订单的组合

太多的跟催

太多的加班

太多的返工

太多的不良品

太多的报废

……等等

那么为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效进而获得良好的收益呢?下面是我们许多企业管理者经常听到的理由：

“因为材料不到，导致我们生产拖延，交货迟”　

“因为出了质量问题，我们不能按期交货”

“因为设备经常有小毛病，导致生产不稳定”

“因为离职率高，总是有许多新手，不熟练，不能准时交货”……

可以看出，许多管理者把无法达到公司想要的生产目标绩效的主要原因归结于各种变异：设备原因、制程原因、技术原因、品质原因、急单原因等等。世界上唯一不变的真理就是万物都会变化。谁也无法保证设备一点故障也没有、谁也无法保证产品质量总是100%合格、谁也无法保证全体工人从来不请假，至于新人上岗一定是会发生的事情。因此有变异（变化）是正常的，并不能构成严重影响收益的根本原因。那么对于中国许多企业来说，到底什么是造成无法得到想要达成的生产管理目标绩效的主要原因呢?是各种变异?还是我们工厂生产管理的方法有问题?我要告诉大家的结论是：是我们工厂生产管理的方法有问题，因为我们大部分企业缺乏高效管理，才导致了企业难以获得良好的收益（率）。

第四节 缩短制造周期的河流理论

首先具有正确的观念是非常重要的。我们在企业经常听到这样的话“老师，我们的设备已经充分利用上了（如24小时运转），不投资增加设备的话，我们无法缩短生产周期、无法提高交货准时率了”。甚至许多企业领导也认可这一说法，结果是增加巨额投资购入新的设备。给企业带来巨大的资金压力。下面我们来看看是否一定要新购设备才能缩短制造周期。

我们大家应该都见过江河，河水不停地流淌着滚滚向前，直到它的归属地：大海。同样，我们企业的产品也是如此，不断地生产出来流向它的目的地：客户手中。

2009年10月30日一31日，在矿纪委书记张高华率领下，综放二队队长郑志新、调研员刘志强、矿6S推行办公室总干事王刚等一行四人远赴深圳，参加了第七届中国制造业管理高峰会。

大会由《企业管理》杂志社、合众资源集团主办，由3A企业管理顾问公司、3A管理学院、中国工厂管理网承办。本次峰会的主题是“化危机为机遇，经验共享”。来自全国各地的150余家不同行业的企业代表近400余人参加了此次峰会。

会议安排在风景如画的深圳麒麟山庄举办。

峰会一共安排了九位专家、教授分别发表了主题演讲，另有五家企业代表作了“成功企业经验交流“发言。

清华大家教授芦岩首先作了《危机中企业战略的思考》的主题演讲。他指出，企业竞争的本质是战略竞争。战略是企业一切的行动指南，是约束企业短期行为与长期行为的主要规范。企业之所以不同，是因为战略不同。企业的战略有物质与精神两个层面的内容。物质层面上，核心在定位。精神层面上，核心是愿景、使命、核心价值观。他认为， 企业战略定位的误区在多元经营，多元经营容易导致失败，并举例说明了海尔手机、春兰空调、波导手机、合俊破产等失败案例。芦教授指出：企业愿景能引领企业成长；企业家的肌魄和志趣是产生愿景的主观源泉；愿景确定以后，要有准确和详细的阐述，也要有可信服的论证来说明；使命的制定要简练、形象、独特。要紧密结合企业行业属性、企业家精神、企业文化，“要能看到企业行业的影子”，不能过于拔高而空泛。核心价值观不是编造出来的。它源自于企业长期的经营实践活动，很大程度上取决于企业领导人做人做事的价值取向。提炼企业核心价值观要考察企业发展史、企业大事、企业内外关系、企业历届领导人的经营思想、企业模范人物、企业行业性质、产品特色、技术特征等等。

合众资源执行总裁、3A企管总经理、中国企业管理培训中心特聘教授，被誉为中国企业6S管理第一人的肖智军教授在发表《战略与细节决定成败》的主题演讲中指出：中国制造企业急需理清六大管理意识。一是认清楚管理的最高境界是什么(即全体人员的智慧与潜能获得充分的激发）？ 二是在作业标准、问题分析与对策、报告等文件资料中建议禁止使用的五大词语； 三是作业标准必须具有可操作性；四是在一定的原则指导下工作；五是按计划完成生产任务不是中层管理者的功劳；六是制造成本与生产方式密切相关。肖教授深刻指出，缩短生产周期，提高工效， 才能为企业“赚”更多的钱。这其中一要避免采取“成本主义”，即以成本为基准，加上想要的利润，二是要排除浪费，降低成本。特别是要剔除“假成本”。肖教授最后疾呼：企业要想成功，眼睛一定要紧盯市场，功夫一定要下在现场。

3A企管顾问师、精益生产改善专家苏迎斌在《加工型企业如何实现精益管理》的主题演讲中运用本人在指导企业推进精益管理中的大量案例现身说法。他说，为了实现精益生产，企业应该赋予6S管理的地位是：最高管理者的眼界和心境，决定了6S管理的地位；谁推进6S，决定了谁愿意做6S；推进6S的动力，来自6S成果发挥作用的大小。他最后指出：“精益”的终极目标是让实物流程达到工艺流程的完美境界。

合众资源副总裁、精益管理专家王忠良在题为《如何建立精益文化》的演讲中指出：精益方法不仅是解决问题的工具，更是发现和暴露问题的工具。推行精益生产的障碍在于改变人的观念，但力戒采用“商鞅式”恐怖主义管理。王先生指出，要以良好的工作习惯祷就企业的精益文化。一是要勇于暴露问题（鼓励说出问题）；二是要重视结果但更重视过程〈成长比成功更重要）；三是要呵护改善的星星之火（持续不断地给予鼓励）；四是坚持“富人哲学”（不做“小气鬼”，没有基本资源， 改善难以起步；持续改善依赖于持续“投资”；从全局去看成本）；五是要精英更要团队（培养团队比外聘个别精英更重要）；六是以行动传达要求(不罚款能达到要求吗？)；七是根本性问题—— 尊重与互信（尊重员工；培养员工的安全感）。

合众资源副总裁、清华大学生产运作与管理特聘专家、中国企业管理培训中心特聘教授党新民发表了《度过危机企业的要素特征》的主题演讲。党教授从“丰田”崛起和“通用”倒下案例深刻阐述了该命题。通过分析对比，给中国企业的健康发展提供了以下启示：一是渐进式持续不断地改进是成熟企业稳步前行的最大法宝；二是要縮短企业组织运行时间，减少占用资源，加快资金周转，实现良好现金流；三是企业高层与员工形成的巨大“鸿沟”，是企业的失和根源，必然导致企业失去持续改善的灵魂。党教授说，中国企业是如何度过难关的?TCL的发展最具代表性，那就是所有细节全部掌握在一线员工手中。

3A企管副总经理，精益TPM改善专家王国兴在题为《装置型企业如何实现精益TPM高效管理》的主题演讲中指出：TPM活动的内容包括“两大基石” ——彻底的5S管理活动和不间断的小集团PG改善活动。以两大基石为保障，来实现企业的高效管理，即八大支柱——自主管理、专业保全、焦点改善、品质改善、设备改善、运营效率、环境改善、知识管理等。此形式也是以小组活动为主，全员参与。在讲到推进方式方法时，王先生总结指出，小组活动是激活现场一线员工，将领导层的意图变成现场执行的主要工具；OPC（一点教训）是使工作经验沉凌，快速提升员工技能盲点的主要工具；疑问点=知识点=关键要点；疑问点越多说明小组活动开展的越好；日常业务标准化是编制与管理操作指导书、避免人为操作失误的主要工具。

合众资源董事长、清华大学特聘专家、《世界经理人》及《企业管理》杂志专栏专家刘承元博士作了《用“管理”祷就中国制造的竞争壁垒》的主题演讲。刘博士首先提出了一个业内最新管理思想——管理密集概念。他认为，管理密集是指汽车、光机电一体化产品、精密仪器、自动化设备制造等产品或产业。管理密集型企业竞争的特点是管理可以拉开与对手的距离，竞争策略可以通过持续改善累积竞争优势。而“非”管理密集的企业或产品主要包括电脑、芯片、电视机、饮料、服装、礼品等。“非”管理密集的企业竞争特点是同质化后残酷的价格竞争或品牌和销售网络的排他性构建。其竞争策略是快速进步，把对手挤出市场或差异化定位与客户体验改善。一般性的企业，如钢铁、化工、煤炭、发电、航空等竞争特点和竞争策略介于两者之间。刘博士阐述了企业走向卓越的三个条件——高层意志、精益理念和改善方法。管理提升由易及难的三个阶段是现场改变、员工改变（打造令人感动现场，持续提升员工素养）；绩效改善，能力提升（提升企业竞争力，促进员工快速成长）； 精益求精，造就文化（持续改善）。他同时指出， 这三个阶段是梯状的，不能逆向操作。

此外，本次峰会还特邀了日本丰田TPS教育机构法人代表岛谷、生产方式研修事业专门教官铃木·敏弘以及深圳富士施乐前总经理半泽、深圳理光公司前工场长佐藤分别作了主题演讲。他们各自围绕本职工作和企业文化以及5S管理等内容阐述了许多鲜为人知的管理理念和管理思想，使在座的中国企业代表的传统管理思想与日本先进企业的新式管理思想进行了一次无声的碰撞与交融。

峰会还安排了部分专家教授与企业代表的互动讨论与对话。

两天的峰会过于短暂，但内容却相当丰富，以致于我们既感慨、庆幸和兴奋，又感到十分疲惫。无意之间，我们不得不感叹深圳人的效率和速度了。通过聆听和教诲，我们的思想观念受到了一次次强烈的冲击和洗礼。我们原本是作为6S指导客户被邀请去参会的，没想到“专题会议”却开成了如此内涵丰富、广博的企业经营管理水平提升研讨会。九位专家、教授的精彩演讲，犹如群星闪烁， 众多的管理思想均来源于他们的实践和实战中，而不是现成的书本知识中，所以这些知识（倒不如说成是经验）更能直接有效地拿来指导我们的实践。6S (日本企业现在仍推行的是5S)管理，一项看似简单而又普通的工作，却是大多数世界500强企业的必修基础功课。6S如此强大的生命力和做大做强的成功之路，我们该如何推行和把持呢？

 6S管理留给我们太多的希冀和思考……

(矿6S推行办深圳调研小组〕

     我矿从推行6S管理到现在，已经有五个月时间了。目前，6S仍然在继续着，大家不乏刚开始时的激情，仍然在对自己的工作现场不断改善着，进行着美化亮化。

窗外大雪纷飞，让大家提前感觉到了冬日的寒冷。室内的我在苦苦思索着办公室的6S管理工作如何再上一个新台阶，本周需要做哪些改善。推行办给各单位安排的仍然是关于安全方面的6S推行以及办公电话号码的标识，因此我首先需要把这些工作做好。做着做着，有个同事进来了，看见我正在做改善，于是随口说了句：“6S管理工作让大家什么都学会了”。是呀，听到这句话， 让我思绪万千，6S确实让我们学到了很多东西……。

不说别的，就拿咱们每周的6S作业来说，从实行幻灯片汇报以来，大家对幻灯片可谓熟练掌握，灵活运用。这要搁在以前，我想都不敢想。以前对PPT的运用是知之甚少，仅在高中学过简单的幻灯片制作，皮毛而已。现在到了工作中能这么灵活地运用， 甚是欣慰。有了对PPT的学习和应用，对于6S工作汇报会来说，不仅提高了工作效率，而且縮短了汇报时间。图文并茂，结合自己的工作介绍给大家，让大家知道你本周做了哪些工作。通过比较，知道谁的工作做的好，值得学习；哪些工作做的不是太完善， 还需要去改进。

6S让我们学会了细心。在工作过程中，许多事情的失误都是由于工作中的粗心大意造成的。在财务工作方面，你可能因为一个小数点的误差造成无数次返工或损失；在安全生产方面，可能因为粗心大意，违反操作规程，造成许多小事故甚至更大的安全事故发生；在6S推行过程中，你同样可能因为粗心大意犯错误。因为6S管理就是一个精细化管理，涉及到每个方面都是很细的工作。你可能因为在张贴标识的过程中贴得东倒西歪，造成现场很难看；你可能因为在打扫卫生过程中忽略了许多卫生死角，造成了垃圾的常年堆积无人清理；你也可能因为在制作PPT的过程中出现错别字而使整个PPT作业黯然失色。6S工作和其他工作一样，都需要一颗细致的心。

6S带给我们无限的想象力。在6S推行中，许多事情都是有可能的。世界著名体育品牌Adidas的商标上一句广告语便说：没有不可能（impossible is nothing），   因此一切皆有可能。6S刚刚推行的时候，大家对肖教授和孟顾问展示出的图片啧啧称赞。有的人这么说：“这家公司做的这么好，咱们也能做到这样吗？”。刚开始大家都比较困惑， 认为有些东西做不出来。经过几个月的推行，各单位充分发挥自己的聪明才智，做出的许多事情非常合理且有创意，做出的标签花样繁多。更让人欣慰的是，肖教授还说我们大阳煤矿有的改善还能选上6S管理方面的书呢！所有这些，都是在各级领导的支持下，全体员工的想象力和潜力充分发挥的结果。

“该去扫雪了”。办公室的同事对我喊着。我也一下子从对6S工作的思考中回到了现实。窗外鹅毛般的雪花仍然下着，大概有一尺厚了，山川、大地、树木一派银装素裹，美丽极了……

(党办 张燕晨)

在中国制造业面临各种挑战的今天，丰田生产方式无疑是一剂良药，让企业经营者再一次振作起来，并期望通过学习丰田走出今天的困境。因此全面认识丰田TPS很重要。 

【丰田生产方式TPS到底是什么？】

谈卓越制造管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持竞争优势，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。

1、我理解的丰田生产方式

所谓丰田TPS，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产方式。在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为“精益（LP）生产方式”或“JIT生产方式”。

TPS起源于两大核心理念:“自働化”和“JIT”，后来成为持续追求的目标。TPS有两大属性需要强调，一是作为精益化管理基础的改善文化（包括全体员工的意识、能力、氛围等），一是系统本身不断完善和变化的。没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更精益（自働化和JIT）的高境界。

2、思想和实践的结合

再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。我们来看一看，丰田是怎样认识问题和解决问题的。

〖库存是罪恶〗：库存不仅造成空间、资金和生产周期等浪费，最大的缺点在于库存还被用来掩盖诸如能力不足、设备故障、品质不良、反应迟缓等其他各种问题。精益的做法是，清晰定义库存量，并通过缩短周期和减少库存量来暴露管理问题，促使管理者及时有效地解决各类管理问题。

〖做多是浪费〗：后工序（或者客户）不需要的时候做出来了，就叫“做多”。做多直接造成库存浪费，因为库存是罪恶，所以做多又被称作是万恶之源。精益的做法是，设法平衡各工序或各生产中心的生产能力，采用拉动模式安排生产，追求JIT。

〖品质是设计和制造出来的〗：各类检查固然可以防止不良品流出，但不能杜绝由于不良造成的损失（品质失败成本）。精益的做法是，尽量在产品产出的源头，如供应商、设计阶段以及加工条件控制等方面，进行产品品质保障，既要减少检查，又要降低不良和不良损失。

〖少人化〗：以2人做1个人的活，以2平米产出1平米的价值，不仅浪费，还会造成惰性和（竞技）能力下降。精益的做法是，及时腾出1人的能力，及时隔出1平米的空间，并作为资源进行特别管理，既可以减少浪费，而且可以保持现场良好的竞技状态。

〖自働化与省人化〗：人们经常在自动化设备旁配置操作人员，目的是作为设备看护人应对万一，造成人力浪费。对设备进行自働化改造，让设备拥有智慧（会判断），当不良品出现时自动停机和警报。既可以杜绝不良品，又可以达到省人化目的。

〖拉动式管理和快速反应〗：传统的推动式管理，不仅造成库存增加，物流停滞，效率降低的问题，还延缓生产周期，降低系统反应速度。采用拉动式管理，实现准时化生产，不仅能够减少库存和停滞，提高生产效率，还可以缩短生产周期，提高反应速度。

诸如此类的思想，都是可以落地的，所以才能产生实实在在的效益。

丰田生产方式听上去耳熟能详，但是对丰田生产方式，人们还存在着许多认识误区。这些误区阻碍我们前进。

待续……

    由合众资源集团和《企业管理》杂志社主办，3A顾问、3A学院及中国工厂管理网承办的“2009第七届中国制造业管理高峰会”，于2009年10月30日至31日在深圳麒麟山庄隆重举行，有来自全国的400多名制造企业高管出席了本届高峰会，创下了高峰会举办七年以来参会人数最多、业界影响最大的新记录。

2008年以来，由美国次贷危机引发的金融海啸波及全球！作为实体经济的全球制造业受到巨大冲击。在这场危机中既有中小企业倒闭，也有世界级企业如通用汽车破产。

中国制造业虽然也陷入低迷，但仍有强大的竞争力。中国制造业经过此番经济危机的洗礼，从原来只重视硬件的投入改变为重视管理，这未尝不是件好事。更加难能可贵的是，一批优秀的本土企业，能够巧妙地化“危”为“机”，逆流而上，实现弯道超越。

TCL家庭网络事业部是TCL集团中的骨干企业之一，在2008年高速增长的基础上，2009年业务量又继续猛增近50%，使得全球DVD产业集中度进一步提高。TCL之所以能够做到这一点，是因为他们在管理中学会尊重员工，把以人为本的思想落实到日常的管理中。尤其让一线员工参与本职岗位的管理改善，而不是部分管理学家说的，管理主要靠20%企业精英来实现。TCL家庭网络事业部通过导入精益管理，让他们懂得如何分析问题和解决问题，以及如何在本职岗位上减少浪费和提高生产效率；降低劳动强度和提高个人收入水平。并且让员工体会自我价值，增加自信心和满足感。从08年8月金融危机一直到09年8月，一年时间里员工提出并实施改善18000余件，效率提高80%以上。与此同时，企业对员工食堂、宿舍等也进行了改造和优化。通过精益管理和持续改善，让客户、员工、社会同时受益。

唐山钢铁公司是大型国有企业。在08年钢材市场价格不断走低，唐山钢铁从基础管理着手，夯实现场管理，提高设备安全稳定运行，员工精神面貌焕然一心，干劲十足，企业在市场大环境不好的条件下，管理不是退步而是大幅度提升，近几个月来多位国家领导到唐钢视察，获得他们的高度赞誉。

圣奥家具是生产销售自有品牌家具的企业。在成批家具厂倒闭关门的08、09年，这家企业的销售和效益连创新高。办公家具销售有个特点，大企业和大型政府机构等在招标过程中都要到生产基地观摩验厂，所有参观该企业的客户都会被这里的现场管理和企业员工精神面貌所感染，这让该企业的优秀产品增添了额外的价值。他们在这一年多时间优化生产流程，提高企业效益，动员全员治理家具厂顽症“锯末粉尘”，员工主动进行工作改善。在2009年，该企业因市场扩大又投入巨资新建大型现代化工厂。

这些企业虽然性质不同，但是有个共同特质，就是将全员持续改善发挥得淋漓尽致，让全员在市场压力下群策群力，与企业同舟共济。

企业是如何形成持续改进，群策群力的文化，在本届高峰会上中外专家从不同角度进行了分析。合众资源·3A顾问董事长刘承元博士从企业管理角度出发，认为即使做同类产品，可以用“管理”来快速提升管理水平，拉开与对手的距离，铸就不可逾越的竞争壁垒。原因是，技术、装备等可以模仿或者用钱买到，而管理却是企业的软实力，不可复制，而且花钱也是买不到的。清华大学芦岩教授从危机中企业战略角度出发，阐述了企业战略、使命、核心价值观等对企业经营的影响。3A顾问执行总裁肖智军先生，从战略与细节均决定企业成败角度，用事实说明制造业厘清管理意识的价值，并对制造成本与生产方式之间的关系进行了分析。著名精益管理专家党新民先生指出：产品是企业肌肉、硬件是企业骨架、技术是企业心脏、现金是企业血液、改善是企业灵魂。还有来自丰田的专家，就“造物先育人”的思想与实践进行了讲解。

专家、教授和企业实际案例分享，充分体现了3A顾问在工厂管理领域推崇的“三现主义”（现场、现物、现实）原则。“三现主义”具有强大的穿透力，它就像一把利剑可以穿透繁杂流程、可以打破部门壁垒，让企业居安思危、精益求精，为制造业“冬天”的来临做足了准备，实现“弯道超车”。

两天来，众多专家同台演绎，会场气氛庄重热烈，与会来宾受益无穷。本届高峰会一如既往地本着“务实”风格，通过精益思想的交流与传递，卓越方法的探讨与学习，管理智慧的碰撞与分享，不仅为参会来宾未来的革新事业提供了十分有益的镜鉴和参照，还激起了与会来宾推动和参与企业管理变革的决心和激情！

30年开放让我们看到了整个世界，未来30年管理将改变中国！

在浙江我有一位很要好的企业家朋友倪董，他成功地经营着一家规模不小信誉良好的家具企业。他为人低调诚恳，做事专注务实，经营高效精细。特别是为人处事方面，给了我许多有益的和美好的启示。正应了我经常用来教育员工的一句话：客户是我们最好的老师。

他在谈起15岁开始学做木工，20岁开始艰难创业，而后获得成功的时候，是那样的不显山露水。在其平和的表述中，他特别说到了两件事情，给了我不少启发，今天写下来是为了与更多向往美好的人们分享。

首先是关于他奶奶的故事。倪董爷爷奶奶曾经住在离村庄有数公里远的半山腰上，村里的人上山打柴、采药等都要途经他们家门口。奶奶一直坚持做一件好事，那就是每天煮一锅米粥（因为米不多，说米汤也许更贴切），放在门口的路边，爷爷还在路边备了一些石凳子之类的，人们口渴的时候停下来喝一碗，坐下来歇歇气（休息）。因此，他们家在村子周围一直口碑很好。后来自己创业成功后，很多人问他：你是怎样获得成功的？他总是笑着轻描淡写地说，也许是祖辈（爷爷奶奶）积德，子孙享福吧。他相信，世上福祸是有轮回的，所以自己做事也希望为后人积点德。

还有一件是关于爷爷和自己的故事。他有个兄长，事业上偶有挫折，聚在一起的时候总会抱怨，既然祖辈福荫子孙，怎么自己就没那么幸运呢？这位倪事告诉兄长说：那是因为你没有我守孝道。记得爷爷在弥留之际，奶奶要求两个年纪尚小的孙子能够拉拉爷爷的手，亲亲爷爷的脸颊。哥哥逃避了，而自己给了爷爷最大的蔚籍……

相信轮回、坚守孝道，难道真的和企业家的成败有关系吗？优秀的读者，你是怎样看这个问题的呢？

百度李彦宏有信仰，我们其他企业家信什么？

不久前看到一篇采访报道，记者是这样表述的：采访李彦宏，最让我惊讶的是，他说了一句话：“我信仰......”。心理学研究也认为，人往往在最困难的时候最容易找到信仰，苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤之后，更能反复确定信仰。

……对于中国的一批创业型企业家来说，经过改革开放后近半个甲子周期的快速发展和商业积累后，对价值观和精神力量的渴求，不仅是自然产生的心路需求，也是维系商业王国持久战斗力的需要。佛、禅、儒、道、上帝、公道、责任、幸福……各种信仰流派都有，而金融危机和经济危机之下，拜佛参禅的企业家人数也在增多……

在这篇文章之后，是许多“我不相信”、“我没有信仰”抑或是调侃的网友跟帖。

从这件事情上，我们应该思考这样几个问题：人是不是应该有信仰的；个人的信仰是否应该得到尊重；除去邪教之外，信仰本身的出发点都是美好高尚的。

首先，人是应该有信仰的。因为信仰是一种“优化人性”的终极追求，有了这种追求，人们才会约束自己（欲望和行为），修炼自己（思想和情操）。从现实中，我们可以看到，太多的不幸源于人们没有信仰，缺少自我约束。社会道德沉沦、官员贪赃枉法、企业家巧取豪夺等等都在警示我们，没有信仰是多么可悲、可怕的事情。特别是那些开口闭口“我没有信仰”还以此为荣的人们应该从内心深处看清自己，挽救自己。

其次，个人信仰应该得到尊重。李彦红的信仰，我们大可不必去批判、怀疑，而应该给予充分的尊重和理解。如果真的希望帮助李彦红成长进步的话，大家可以从他的所作所为包括百度的经营活动中（针对那些背离信仰言行）提出批评或者给予建设性的意见。

第三，除去邪教之外，信仰本身的出发点都是美好高尚的，都是教人向善的，所以有信仰总比没有信仰好。

我们选择信仰的时候，重要的是看它的终极追求是否是你坚信的。而且一旦做了选择，就应该以其“教条”来约束自己，提升自己……

聪慧高尚的读者，你认为呢？

我是1991年加入深圳理光公司的，那时理光公司才买下土地，一切工作尚未开始。我有幸从厂房建设、工商注册、员工招聘培训等一应事务开始，全程参与一家跨国公司的“创业”过程，这对笔者今天的事业颇有帮助。我的“管理”启蒙老师就是公司第一任董事长立神先生，我和他共事九年之久。他是一位十分豁达、感性和魅力的领导，套用一句行话，他是一位卓越的教练和导师。工作三个月之后，在他的坚持下，没有任何管理经验的我被任命为两个部门的课长（这一职位在日本至少需要付出十多年的努力），一个是生产管理经理，另一个是人力资源经理。这样的任命真的让我诚惶诚恐，但是这位立神先生却安慰我说，“没关系，只要你用心，凭你的悟性假面具戴上三年就成真的了！”他特地从日本总部请来三个顾问，辅助我的管理工作。三年之后，立神先生确认我已经可以独挡一面的时候，先后把三个顾问送回了日本。

就在我以为可以轻松运营部门工作和公司业务的时候，立神先生指出，真正的管理工作应该包括两方面的内容，一是管控，即按标准做事；二是改善，即打破旧标准建立新标准。深圳理光只懂得管控维持，却不懂得改善提升，这样下去企业是不会有竞争力的。

1995年初，我被派往日本理光的沼津公司学习TPM改善，从此认识了我的“改善”启蒙老师饭田先生，一位和蔼可亲的长者，他是理光集团的常务董事。在正式学习之前，主人的接待和第一天的工厂参观活动让我感动不已，当时的一些情景至今历历在目。

当我走出机场的时候，接机的总务部员工已经等在了机场出口。见面后，她拿给我一封信件要我回到酒店后仔细阅读。在从机场前往酒店的路上，她给我介绍沿途的风光，像是一个相当职业的“导游”。回到酒店，我打开信封，信里面的内容让我倍感温馨，由总务部长签发的欢迎词、酒店周围的地图、从酒店到公司的路线图、两周的天气预测、紧急联系人、紧急报警电话以及详细的学习接待计划等信息一应俱全，有了它，原本的忐忑没有了。

第二天早上我被接到工厂，门口的保安，一位温和的大伯给了我一本印制精美的环保小册子。翻开小册子，里面有公司理念、经营目标，对地球、社会的责任，希望到过公司的人们如何做一个环保人等行动指南，还有一个逃生图等等。后来得知，这是为实现社会责任而开发的一个小工具，因为这家公司每年要接待来自世界各地的上千批参观者，而且有接近一半是日本国内的中小学生。公司期望通过这个小册子宣导崇高思想，培养环保意识，提倡绿色行动。

到达办公楼前，我看到了悬挂着的中国国旗，接待小姐说，挂外国客人的国旗是对客人的尊重。前台立着一块写着“欢迎刘承元博士观摩指导”的欢迎牌。进入接待室一分钟不到，总裁饭田先生就来了，他向陪同我的企划部部长提出，对刘博士要全面开放……见面结束之后，就开始了工厂参观，这次参观活动，成了我不灭的记忆。

每到一个部门都有一个比公司小一号的欢迎牌，写着“欢迎刘承元博士观摩指导”，可见管理十分到位。套用如今时髦的说法，这家公司执行力很好。在所参观的所有部门里，无一例外地都给我介绍他们部门值得骄傲的“景点”。从前只知道城市有景点，风景区有景点，工厂里面有景点是头一回，仔细看了之后发现：这些所谓的景点，就是现场看得到的员工改善成果。目不暇接的改善景点，让我感受到了深圳理光管理上巨大的差距。

每一个部门的墙上都挂着许多管理看板，看板的内容十分丰富，主要包括三个部分，一部分是企业和部门领导提出的理念方针、目标和计划等，第二部分是部门关键管理指标推移图，第三部分是大量的员工改善案例，三部分内容相互关联，互为对照。回想深圳公司的看板，上面大多是通知、告示之类的，几无“内容”可言。

在生产管理部门，我看到了一份“百米长卷”，记录着过去10年持续开展的一项改善活动，即库存低减的卷纸分析改善。打开长卷，可以看到10年前发黄的纸上写着当时的现状、问题点等。这个改善课题立项之后，成立了跨部门的改善团队，他们以不屈不挠的精神，每半年至少经历一个改善轮回（即PDCA改善循环），使得原材料和产品库存连年快速减少。令我感动的不是改善后库存是多么的少，而是朝着零库存的目标，十年持续不断的坚持和追求。

参观过程中，有一个30多米长的改善墙让我印象深刻，这面墙规划成春、夏、秋、冬四个部分。第一个部分是春天，春天是我们播撒种子或孕育思想的季节，在这里张贴着公司老总的理念、思想和目标，员工们认真学习，积极思考和规划未来的图片和文字。第二个部分是夏天，夏天是辛勤耕耘和积极改善的季节，这里记录着许许多多感人的员工动手，积极改善的场面。第三个部分是秋天，秋天是收获的季节。这里展现着员工大量的改善案例，除了巨大的改善金额之外，而且还收获了企业和员工意识和能力的成长。第四个部分是冬天，冬天是总结和思考的季节。在这里他们指出，如果地球有一天无法承受，单个企业做得再好也没有意义，他们提出的目标是，用三年的时间创建一个无垃圾工厂。三年后的1998年，他们兑现了承诺，这家数千人的工厂向公众宣布实现了“零垃圾”目标。

最让我难忘的是这家企业里一张张亢奋的脸庞，每个员工不管年老年少，都会兴奋地给我介绍他的改善景点。看得出来，他们对自己的工作充满激情，他们对自己的改善满怀成就感，他们十分享受这里的工作。

震撼了、感动了、行动了！回到深圳理光之后，开始学着做改善，这一做就一发不可收拾，在理光深圳公司开始了持续的TPM改善活动，这项活动已经成为深圳理光的金字招牌，后来到理光上海公司推广TPM改善活动。再后来，我们干脆成立顾问公司，辅导更多的中国企业做改善。

3A顾问辅导企业做改善已经有近九年的时间了，每当看到在一家又一家被辅导企业的员工中燃起改善激情，建起改善文化的时候，我们就由衷的高兴。

给大企业的领导提醒，目的不仅仅落在这个企业身上。笔者是希望以此影响更多的企业高层，期望他们引领企业走向更美好的未来。

富士康是一家世界500强企业，具有了令人向往的巨大规模。但是，富士康却不负盛名，企业名声（美誉度）和企业规模之间反差越来越大。最近发生了员工自杀事件，富士康的声誉再一次受到损害。针对此前富士康员工孙丹勇因为被怀疑丢失iPhone遭遇调查而跳楼自杀一案，富士康发表声明，承认其在内部管理上有不足，“尤其是在如何帮助年轻员工排解工作和他们个人精神层面上的困惑和烦恼方面做得不够细腻和条理……”

首先，富士康从来就不缺少管理，甚至是严苛的管理。所以以为员工自杀事件是因为管理上有不足，足可以误导企业内各层级的管理者继续加强管理。而强化管理的结果，一定会引起员工更大的压力。另一方面，把自杀的原因归结为对员工心理引导不够，说到底是避重就轻。当然，作为面对媒体的外交辞令，我是理解的，但是如果不能反省内部严苛管理的责任，那就会失去一次改进管理的机会。

富士康正处在一个十字路口，是继续滑落下去，还是走向高尚之路，是企业高层的一念之差。在此，我给富士康高层提两个建议：

1、经营层扩张胸怀，引领企业走向高尚

富士康的成功扩张经验被很多人传颂，但是越来越多的事实表明，企业精神离高尚越来越远，这是十分可怕的事情。如果任由这种势头发展下去，那么那些生意上的伙伴也会逐步离去。建议富士康高层能够站在道德的高点来处理与对手的竞争和对员工的管理，比如在处理与对手打官司的事件上，也要体现出大企业的儒雅和胸怀。因为这种儒雅和胸怀，会让富士康的所有相关方感觉到他们是在和一个高尚的企业打交道。否则，他们会感觉到是在和一家吃不起亏的而且是“有理不让人”的强势大老板做生意，心里的忐忑会油然而生，只要条件成熟趁早逃离将是他们的本能反应。我建议，富士康的高层尽快放弃目前的一些做法，扩张胸怀，引领企业走向高尚，对富士康对社会都将是一件幸事。

2、放弃高压管束，实施人性管理

富士康的内部管束能力是十分强大的，也是十分“有效的”。了解富士康的人都知道，富士康厂内就是一个小社会，围墙和保安（严密的门禁）使得厂区基本上和周边的社会割裂。这种割裂可以列举出许多好处（其实不见得，因为人们会有逆反心理），比如便于管理，便于保密，有利于治安等等。据他们说，严格的管理主要是为了防止富士康秘密流失。在我看来，这种做法大有防范扩大化的味道，为了防止个别人的别有用心，而将所有的进出者当成假想敌。坏处是显而易见的，因为这种割裂，为员工的生活和内外部的交流形成一种无名的（心理）障碍。本人在公司初创期数次去富士康讲课，授课对象是一些台湾来的中层干部。每次进出富士康厂门的时候，门禁和检查可喂严格到家，每每我接受检查的时候，接待我的人就会感到尴尬无比，而且一个劲向我道歉。面对这种严苛的管理，即便我可以坦然面对，可是富士康方面接待者（管理者）的内心是十分难过的，甚至感到没有丁点的尊严。一个没有尊严感的员工团队是不可能有归属感的。我建议，放弃高压管束，实施人性管理（人性管理与保守企业秘密并不矛盾），培养一个有尊严有理想的员工团队；促进企业和外部的交流与理解。

总之，富士康是一家有实力的企业，肩负起大企业的社会责任（社会责任包括慈善、环保、社区贡献、企业伦理等许多内容），成为一家有品位的标杆企业。

针对上一篇提到的管理越来越复杂的问题（公司陆续导入了绩效考核制度、激励奖惩制度、岗位职务描述、员工能力矩阵模型、性格测试……但是收效甚微），经过分析，我们可以发现以下三个方面的错误。

第一，企业高层对人力资源期望太多。我曾经对清华总裁班的学员们进行过调查：贵公司做绩效管理吗？多数企业家回答是肯定的。是如何做绩效管理的？回答是通过绩效考核来做的。在这些企业家眼里，绩效管理等于绩效考核，这是十分错误的。原因是，绩效管理的主体内容应该包括高层参与的绩效经营和员工参与的绩效改善，而绩效考核只是服务于绩效经营和绩效改善的辅助措施。也就是说，企业经营绩效提升有赖于绩效经营和绩效改善的推动。因此，企业家期望通过人力资源部的绩效考核等等制度来提升经营绩效，注定是没有结果的。

第二，人力资源经理过于迷信和依赖制度。制度迷信大行其道，是有渊源的。有道是，没有规矩，不成方圆，这话没有错。但是，错就错在人们通常把“规矩”等同于“制度”，其实这里的规矩应该包括更多的内容（还包括法律、道德、伦理、规范等）。因此，专家教授在任何时候都会大谈特谈“制度的重要性”，市面上《用制度管人》、《用制度管事》也颇受青睐。在这些制度中尤以“绩效考核制度”得到了最广泛的关注。人们期望通过绩效考核制度来解决绩效提升的问题，人们还期望事无巨细地采用制度对各种各样的人和事（问题）进行管控。殊不知，现实中太多的事情和问题是没法用制度管好的。

第三，管理者们对人力资源管理的基本职能缺乏认识或认识错误。记得在理光担任人力资源总监的时候，我们对人力资源部门的基本职能进行了定义，具体表述为：在公司经营战略的指引下，为经营活动提供必要的和满足条件的人力资源，持续提升员工的意识和能力，促进员工成长，打造积极向上的企业文化。看上去简单的一句话，其对人力资源的工作目标进行了相当准确的定位。有了这样的定位，人力资源部门的工作范围和工作内容也就清晰了。企业高层完全用不着把企业经营的“宝”全部压在人力资源部门身上了。我提倡，要学会用智慧（而不是用越来越复杂的制度）简单做好人力资源管理。
    关于以上三个错误及其对策，笔者将在后面的博客中进行分析和说明。

最近和一位企业家交流，谈到他公司在人力资源管理中遇到的困惑。他知道我在理光有过兼任人力资源总监近十年的经历（我在理光的主业是生产管理），想从我这里获得一些建设性的意见。

他两年前，从外部招聘了一位颇有思想和经验的人力资源总监，好像还做过人力资源方面的顾问。这位总监来了之后，做了许多他期望做的事情，特别是各类人力资源管理标准制度建设方面取得了重大进展。看起来，一个良好的人力资源管理闭环业已形成，照理说，企业管理绩效应该提高，员工应该开心才是，但是结果却正好相反。不知问题出在哪里？要知道问题在哪里，还得让我们一起来看一看，这位总监两年来做了些什么？

他做的第一件事，就是导入绩效考核制度，对公司所有员工进行“精密”的绩效考核。为此，各个部门和员工需要为此填写和制作许多报表。为了督促被考核者重视考核，甚至把上报考核资料等项目也作为考核内容。光有考核，不把考核结果用起来，显然不能体现绩效考核的意义。

因此，导入与绩效考核相对应的奖惩制度水到渠成。奖惩制度出台并实施之后，问题发生了，部门和员工抱怨考核与奖惩结果不公平，缺乏客观的依据。特别有人指出，做得多错的多罚的多；而无所事事的人却悠哉游哉拿奖金。总监想到了采用“职务描述”对员工的工作进行细化。

一段时间之后，这位总监又漂亮地交出了答卷，把公司内数百种不同岗位的职务描述做出来了。之后，他展开了全公司范围内的岗位职务描述培训。轰轰烈烈的培训过后，员工依然故我，对于奖惩的抱怨依旧，而那些格式整齐的职务描述回到了抽屉里。问题在哪里？难道他们的能力不足以胜任目前的职务。

接下来，他们开始尝试找专家帮忙做一件更精密的事，那就是采用“能力矩阵法”对所有岗位所需能力进行定义，建设成果很快就出来了。随之而来的工作是需要通过考试和面谈对全体员工的能力进行核准。核准后发现，许多员工存在团队意识不足，责任心不强；许多管理者存在执行力和沟通能力低下等问题。本着缺什么补什么的原则，公司开始了大规模的培训活动，又是管理能力提升培训，又是沟通与协调培训，更有野外拓展训练，企业培训红红火火。但是，生产现场与管理绩效还是没有提升！到底怎么回事？

最后，专家也都无计可施，并且认为有可能是把不合格的人放在了不合适的位置上。并提出了一个最终解决办法，即采用最新研究成果，对所有员工进行性格测试，以便根据测试进行岗位调整或个人性格修补。这次，这位企业家恼了，坚决阻止了这次活动。转而问我怎么办？我回答他，做到如此复杂的地步，我也被绕糊涂了！

这不是杜撰，相信许多企业还在重复以上的故事！

事已至此，聪明的读者，你认为到底是谁的错？下一步该怎么办？

针对上篇关于关灯的问题，我们可以有复数个解决方案，感谢读者们从不同角度予以了说明。

其中的“最佳答案”是采用酒店的“防呆”（傻瓜都能做对）做法，让开关和钥匙连动起来，拿走钥匙即关了灯。笔者在一家管理十分卓越的工厂里，见识了另一个很好的做法，员工在大门上方巧妙地安放着一个卡通熊猫，在关门的一刹那，卡通熊猫会从门顶上落下来，熊猫身上写着几个大字，“你关灯了吗？”可以肯定，员工会回顾一下是否忘记关灯，如果忘记了就回去关掉。如此这般巧妙的办法（笔者称之为“机制”），既可以保障管理效果，还能使管理工作简单化，这也就是我们期望的自主管理。

至此，答案已经出来了。但是笔者写此文的目的不仅限于给出答案，而是要从管理思维和管理技术的角度出发予以分析和思考。

首先，面对管理问题需要有正确的管理思维。员工在企业里会犯各种各样的错误，这些错误大致可以分为两类，一类是有意犯下的“错误或犯罪”（贪污、打架、偷窃等），另一类是无意犯下的“无意识差错”（打坏螺丝、记录错误、划伤产品等）。据统计，所有错误中无意识差错的占比在80-90%以上。如果我们认为可以通过制度有效约束员工不犯“无意识差错”的话，那就大错特错了。管理者一定要清醒地认识到，无意识差错一般是很难甚至不能用制度来管理的。针对“忘记关灯”之类的无意识差错，管理者不应该把太多的精力花在制度建设和监督管理上。因为这样做不仅监督管理成本高，而且管理效果差。

其次，防范无意识差错需要研究工艺及管理技术。针对无意识差错，最好的解决办法就是找到傻瓜都能做对的办法，即“防呆措施”。如果暂时没有“防呆措施”的话，可以研究采取自动纠错的办法，及时把错误暴露出来，以免错误造成更坏的后果。如果这两种方法都还没有的时候，就需要我们付出耐心（不抱怨）和代价（增加检查监督频度和力度）。在我们的身边，人们已经发明和运用了许多这样一类方法，比如汽车启动前就挂上前进挡或后退档是不能点火的（防呆），车钥匙放在车内是无法锁门的（防呆，可是有些车还没有做到），汽车前、尾灯未关就锁门离开会有警报提示（纠错）等等。

事实上，解决一些“隐秘有意犯错”的问题，机制建设同样比制度建设重要而且有效。比如反贪腐，制度越来越多，但是贪腐却越来越严重，问题就出在缺乏有效的防范监督机制上。针对隐秘的犯错，最好的机制就是让客观事实暴露在阳光下，比如官员财产公开。

循着这个思路，管理者也许可以看到轻松做管理的曙光，管理是有可能走向简单的！问题的关键是：需要我们付出智慧（动脑经研究防呆、纠错办法）和勇气（敢于暴露问题）。

制度迷信大行其道，是有渊源的。有道是，没有规矩，不成方圆，这话没有错。但是，错就错在人们一般把“规矩”等同于“制度”，其实这里的规矩应该包括更多的内容。专家教授在任何时候都会大谈特谈“制度的重要性”，市面上《用制度管人》、《用制度管事》也颇受青睐。

长期灌输的后果是，企业管理者大多会有一种强烈的意识，管理不好是因为制度不好，或者有制度却执行不好的缘故。一个制度执行不好，企业管理者希望用另一个制度强化它，管理者的智慧被耗费在如何做出更精确、更具体、更详细的制度上，最终走上制度迷信和制度依赖的怪圈。出了问题做制度，制度越来越多，管理越来越复杂，行动越来越慢，管理者抱怨员工，员工藐视制度（藐视的原因是无所适从，而不是真要和管理者作对）……最后，企业患上“大企业病”（大企业病并不是大企业的专利，小企业也会犯病）而不能自拔。

下面讲一个关于制度管理的故事。认真阅读，我们也许能从中悟到很多管理的哲理。

某企业有一个大办公室，有6个部门近200人在里面办公。经常出现一个问题，就是早上来的时候发现电灯和空调还开着。企业领导十分痛恨这种事不关己、高高挂起的现象，指令人事行政部门加强管理，杜绝问题的发生。人事行政部经理动脑筋，想办法，开始了“用制度管人和管事”的尝试：

他想，还是先礼后兵吧。就是做一张“节能是美德，人走要灯灭”的温馨提示（制度的一种简易表现形式）贴在大门上。没过多久，问题又来了，领导当然不开心。

既然贴一张告示没有用的话，那就得用更精准的制度了，所以很快就做了一个部门轮值制度，召集各部门经理开会布置了任务，部门经理也毫不迟疑地接受了安排。可是好景不长，某日还是出现了灯和空调没有关的问题。领导十分不爽，抱怨人事行政部管理不力。

人事行政部经理感觉自己很冤，明明是大家执行不好，却由自己背黑锅心里很不好受。很快地，他又制定出台了一个措辞更强硬和更有力度的辅助制度，即对犯错的部门和个人进行相应处罚（部门长连坐）。这一次好了一些，可是一段时间之后还是出问题了……

公司老总直摇头，人事行政部的执行力太差了；人事行政部经理有力使不上，抱怨各部门配合不好，员工素养太差。自己成了冤大头，不知如何是好！

聪明的读者，你能帮帮这位人事行政部经理吗？

我建议的人力资源管理指标如下：

1、品质（Quality）类指标

N年以下员工自动离职率=N年以下员工自动离职人数÷员工总数×100%

N是由企业人力资源战略决定的，某500强企业希望新员工至少服务4年，N就是4；某民营企业希望新员工至少工作2年以上，N就是2。

导向意义：设法把新员工（我们称之为新鲜血液）至少留住N年

2、成本（Cost）指标

人工费率=人工费用÷产值×100%

导向意义：研究加班效率（一般加班时间效率极低无人管）、研究间接人员比例

3、交期（Delivery）指标

招聘工作周期=接到招聘申请到招到员工为止的时间

导向意义：研究确保人才的各种办法，与相关机构建立合作伙伴关系

4、安全（Safety）指标

劳资纠纷次数=各种劳资纠纷（罢工、劳动仲裁等）的统计数字

导向意义：做好员工的思想工作，特别是做好离职或犯错员工的思想工作，化解矛盾，而不是激化它。

5、员工积极性（Moral）指标

员工改善提案参与率=当月提案人数÷员工总人数×100%

导向意义：引导员工主动发现问题和解决问题

等等。仔细思考以上几个管理指标，我们可以发现，要想让管理指标持续向好，不动脑筋不想办法是做不到的。而且，这些管理指标的持续向好，对公司人力资源战略的实现以及员工的成长是有积极意义的。

特别需要注意的是，许多企业都有离职率这个指标，如果不问离职时间，那么这个数据往往有很大的欺骗性。设想一下，某企业老员工铁板一块（因为既得利益，不想离开！抑或因为二次谋职困难，不能离开），而新员工受现有文化或老员工的排斥，觉得没机会，来了就走。另一家企业，人员有序流动，老员工工作了数年之后觉得技能得到了足够提升，时机成熟可以另谋高就或者可以获得高得多的待遇，而新员工来了之后觉得有许多学习和提升的机会。这样两家企业，即便有相近或相同的离职率，但他们的人力资源管理水平一定不能相提并论。我们说，后者的人力资源管理很成功，已经形成了一种人才辈出，人才有序流动的良好局面。丰田、理光等成功的企业都为自己能够不断培养出受社会欢迎的人才而倍感骄傲。

http://www.sz-3a.com2009-11-3  

由合众资源集团和《企业管理》杂志社主办，3A顾问、3A学院及中国工厂管理网承办的“2009第七届中国制造业管理高峰会”，于2009年10月30日至31日在深圳麒麟山庄隆重举行，有来自全国的近400多名制造企业高管出席了本届高峰会，创下了高峰会举办七年以来参会人数最多、业界影响最大的新记录。

2008年以来，由美国次贷危机引发的金融海啸波及全球！作为实体经济的全球制造业受到巨大冲击。在这场危机中既有中小企业倒闭，也有世界级企业如通用汽车破产。

中国制造业虽然也陷入低迷，但仍有强大的竞争力。中国制造业经过此番经济危机的洗礼，从原来只重视硬件的投入改变为重视管理，这未尝不是件好事。更加难能可贵的是，一批优秀的本土企业，能够巧妙地化“危”为“机”，逆流而上，实现弯道超越。他们到底有什么秘诀？是什么让他们在危机中显露英雄本色？本次制造业高峰会遴选了其中优秀企业，由他们和大家分享经验。

一家是TCL集团中的骨干企业之一的家庭网络事业部，在2008年增长近20%基础上，2009年业务量又继续猛增近50%，使得全球DVD产业集中度进一步提高。TCL之所以能够做到这一点，是因为他们在管理中学会尊重员工，把以人为本的思想落实到日常的管理中。尤其让一线员工参与本职岗位的管理改善，而不是部分管理学家说的，管理主要靠20%企业精英来实现。TCL家庭网络事业部通过对一线员工实施实例培训，让他们懂得如何分析问题和解决问题，以及如何在本职岗位上减少浪费和提高生产效率；降低劳动强度和提高个人收入水平。并且让员工体会自我价值，增加自信心和满足感。从08年8月金融危机一直到09年8月，一年时间里员工提出并实施改善18000余件，效率提高80%以上，降低成本数千万元。与此同时，企业对员工食堂、宿舍等也进行了改造和优化。通过持续改善，让客户、企业、员工、社会同时受益。

另一家是大型国有企业唐山钢铁公司。在08年钢材市场价格不断走低，唐山钢铁从基础管理着手，夯实现场管理，提高设备安全稳定运行，员工精神面貌焕然一心，干劲十足，企业在市场大环境不好的条件下，管理不是退步而是大幅度提升，近几个月来多位国家领导到唐钢视察，获得他们的高度赞誉。

还有一家生产销售自有品牌的传统行业圣奥家具。这家处于杭州萧山区的民营企业，主要生产办公家具，在成批家具厂倒闭关门的08、09年，销售连创新高，不论在国内还是出口，都实现正增长。办公家具销售有个特点，大企业和大型政府机构等在招标过程中要到生产基地观摩验厂，所有参观该企业的客户都会被这里的现场管理和企业员工精神风貌所感染，这让该企业的优秀产品增添了额外的价值。他们在这一年多时间优化生产流程，提高企业效益，动员全员治理家具厂顽症“锯末粉尘”，员工主动进行工作改善。在2009年，该企业因市场扩大而新建大型现代化工厂。

这些企业虽然企业性质不同，有大型国有企业、有上市高科技企业、有民营传统产品企业，但是有个共同特质，就是将全员持续改善发挥得淋漓尽致，让全员在市场压力下群策群力，与企业同舟共济。

企业是如何形成持续改进，群策群力的文化，在本届高峰会上中外专家从不同角度进行了分析。合众资源企业管理顾问机构董事长刘承元博士从企业管理角度出发，认为即使做同类产品，可以用“管理”来快速提升管理水平，拉开与对手的距离，铸就不可逾越的竞争壁垒。原因是，技术、装备等可以模仿或者用钱买到，而管理却是企业的软实力，不可复制，而且花钱也是买不到的。清华大学芦岩教授从危机中企业战略角度出发，阐述了企业战略、使命、核心价值观等对企业经营的影响。3A企业管理顾问公司总经理肖智军先生，从战略与细节均决定企业成败角度，用事实说明制造业厘清管理意识的价值，并对制造成本与生产方式之间的关系进行了分析。知名精益管理专家党新民先生就指出：产品是企业心脏、硬件是企业骨架、即使是企业肌肉、现金是企业血液、改善是企业灵魂。还有来自丰田的专家，就“造物先育人”的思想与实践进行了讲解。

在高峰会上，还有中外顾问从专业角度畅谈企业管理具体方法。知名制造型企业管理顾问师王忠良先生，从如何实现精益文化角度说明，企业文化本质思想与实现具体手段方法。知名精益生产专家苏迎斌从自身辅导数十家企业实践中，用案例分析“加工型企业如何实现精益管理”，精彩案例、实用方法，让与会企业人士分享经验与成功。物流公司专家王拥军着重从产业结构与物流方式方面指出企业物流选择方法。工厂改善专家王国兴用事实和中国优秀企业案例讲述“装置企业如何实现精益TPM高效管理”。

这些专家、教授和企业实际案例分享，充分体现一种高度和风格，那就是3A企管顾问在工厂管理领域最推崇的“三现主义”（现场、现物、现实），这种“三现主义”如同一把利剑，具有强大的执行力与穿透力。这种力量让企业居安思危、精益求精，为制造业“冬天”的来临做足了准备，实现“弯道超车”，在危机中进一步巩固来在行业领导力量。

两天来，众多专家同台演绎，会场气氛庄重热烈，与会来宾受益无穷。本届高峰会一如既往地本着“务实”风格，通过精益思想的交流与传递，卓越方法的探讨与学习，管理智慧的碰撞与分享，不仅为参会来宾未来的革新事业提供了十分有益的镜鉴和参照，还激起了与会来宾推动和参与企业管理变革的决心和激情！

“星星之火，可以燎原”，中国制造强则中国强。30年开放让我们看到了整个世界，未来30年管理将改变中国！

政府管理与工厂管理的不同特征

“严禁闯红灯，违者罚款500”、“此路段严禁停车，违者罚款200”、“山上严禁吸烟，违者罚款100”、“严禁随地吐痰，违者罚款50”、“严禁乱扔垃圾，违者罚款50”等等这样的条例、规定非常多，甚至以标语、口号的形式到处粘贴，政府以这样的方式对社会进行管理，是有成效的，也是必须的。但我们要清楚政府管理的两个特征，特征一：对象与对象之间是陌生关系；也就是说，社会中，比如一个城市少则数十万人，多则上千万人，政府管理的对象--老百姓与老百姓之间基本上是一个陌生的关系，正因为陌生，所以有些人无视周边来回的人，做出随地扔垃圾、吐痰等不文明行为。我们可以设想一下，如果周边是处长、主任、老公、老婆、父辈们等，他们都反感这些不文明的行为时，你会轻易去做这些事情吗？特征二：对象明知故犯。做为司机，没有人不知道“严禁闯红灯”，没有人不知道山上抽烟容易引起山火，可是就有人明知故犯，要闯红灯、乱停车、要冒险山上抽烟，对于这种“明知故犯”的行为，是需要严厉的处罚规定。不过如果工厂管理照搬这些思想的话，工厂管理真正的问题就无法解决了。我们来看看工厂管理的特征是什么？工厂管理的特征之一：对象与对象之间是彼此熟悉的同事。做为工厂来说，小组、工段、甚至车间里的干部、工人都是相互认识，是彼此相互熟悉的同事。中国企业的干部，尤其是国有企业的干部，基本上都是从下面培养起来的，虽然身居高位，他们甚至也与下面许多人都很熟悉。这是与政府管理的对象之间基本上是陌生群体完全不同。中国人是很好面子的，既然工厂管理是这样的特征，那么就要采取有效的措施，诸如红牌做战、定点摄影、改善之星、改善之旅、改善事例发表会等多种手段去施加有形与无形的压力，要让做得好的有成就感、有面子，让做得不好的人不好意思，要迎头赶上。工厂管理的特征之二：出了问题不是明知故犯。虽说个别场合有人故意搞破坏，但那毕竟是极端现象，微乎其微。通常来说，工人漏装一颗螺钉、阀门开错等导致质量或安全等事故发生，并不是工人明知故犯、故意而为之，是工人‘不小心’、‘疏忽’、‘方法不当’、‘设计不当’、‘开小差’等造成的。记得有一家工厂的某车间主通道旁边的设备控制台上，贴着“严禁碰撞”的警示语，一了解原来是发生过有工人使用小拖车搬运产品时，不小心碰坏了设备控制台。我相信工人撞坏了控制台，是因为他‘不小心’，绝不是有意为之。既然如此，管理者可以用一张纸往设备上一贴就防止了同样的事情再次发生吗？漏装一颗螺丝，罚款500元就能避免工人再次犯错吗？不可能，绝对不可能，同样的碰撞事故还是会发生的，同样的漏装螺钉事情还是会发生的，因为管理者没有采取‘有效措施’来防止下次碰撞的发生。如果一纸规定“严禁生产不良品”就能防止不良品的产生的话，我想世界各地工厂的管理水平就没有差别了。在我上篇文章“思想决定高度”中提到，仅靠责任心根本无法保证工作的正确。对于“不小心”、“一时疏忽”造成的事故，是无法通过“教育”、“培训”、“处罚”、“警示标语”这样的所谓‘措施’来杜绝再次发生的。国内有些企业领导照搬政府管理的思想都到了要激起‘民愤’的程度了。广东某企业因为一个人零件装配出错，导致客户投诉，工厂领导把全厂800员工带到烈日下听‘讲解’2小时，一女工不支倒地，送医院急救（2008/09/13 深圳《晶报》）。此举不但解决不了今后漏装零件的事情，而且涉嫌侮辱员工，并且极可能让某些员工产生愤怒：不是自己的错，为什么让我也陪着晒太阳？！因为政府管理与工厂管理的二个特征完全不同，因此，政府对社会管理使用的某些有效的思想与方法，照搬到工厂管理是非常不合适的

谈到这里，笔者说说对标语的看法。一个国家、一个企业，标语泛滥映衬出一副机制虚脱本相。在中国,标语文化可谓源远流长。除去战火纷飞的无序年代不说，“文革”期间满街满墙的标语，更是把标语文化发展到了颠峰和极致。实际上，无论是处于战争状态下，还是置身和平岁月中，越是标语文化大行其道的时段，也便越是相关工作运行与监管机制处于虚脱的时刻。在社会混乱无序而国家又控制乏力的战争年代，标语成为一种最常用的宣传和动员手段，也起到了一定的鼓动与宣教效果。但在各色标语贴满墙的“文革”岁月里，标语既成为政治格局天下大乱的显著标志，更成为社会秩序动荡难安的典型症候。企业基本上也是如此，远在国外的优秀企业不说，就看看近在眼前的许多在中国投资的外商独资企业，墙上只见显示各种公司经营目标、中短期计划、各种管理指标变化趋势、大量改善事例、每月问题点列表等管理看板，几乎看不到标语。许多独资企业15、20年前刚进入中国时，一个企业95%以上都是没有经过现代化企业熏陶的中国人，企业面临中国本土人才严重短缺的困境，各种管理水平一时也难以与母公司一致。但由于他们秉持科学的管理思想，以务实的态度，极少空洞地谈什么精神、责任心、质量意识、执行力等，而是面对各种问题点并采取有效对策不断去解决这些问题点，积少成多，逐步提升管理水平，同时为中国培养了一大批精通科学管理的人才，最终凤凰涅磐，量变到质变，各种管理水平已经达到甚至某些方面超过母公司的水平，这些企业自身也得到了快速发展，这些独资企业的生产管理与现场管理水平都在不断提升，远远高于当初进入中国时的状况。 反观国有企业，除了个别企业外，普通来说，数十年过去了，许多国企的现场管理状况实在难以恭维，除了投入大量的资金进行设备、厂房、地面等改造外，现场管理的重点仍然在“抓干净卫生、摆放整齐”，“抓责任心教育”、“强化质量意识”、“加强考核”、“加大处罚力度”等方面。在科学管理思想指导下的方式方法所产生的效果，可以不断积累、不断提升水平，三、五年就能产生巨大的飞跃。而‘抓干净卫生、摆放整齐’，‘抓责任心教育’、‘强化质量意识’、‘加强考核’、‘加大处罚力度’哪个方面可以积累呢？比如‘责任心’，教育几次取得一定效果后，真的还可以越教育越好吗？如果‘责任心’真的可以积累，国企这么强调‘责任心’教育，那么多年过去了，整个企业的“责任心文化”应该十分强大才对。可惜在国企各级管理者中‘员工责任心太差’的说法不绝于耳，出了问题在纠正预防对策中‘加强员工责任心教育’的句子层出不穷。工厂管理水平是否能不断提升，与‘标语’无关，只有中高层对科学管理的认识有关。有了中高层管理者的正确认识，才能有中层干部与工人的实践：按正确的方向，以正确的方式不断提高、不断积累。

                            ---如何走出现场管理徘徊不前的困境

                   肖智军 刘燕舞  著

第一部       思想决定高度

一、       国企现场管理低水平徘徊的根本原因

二、       政府管理与企业管理的特征不同

三、       卓越现场管控思想

四、       精英文化与草根文化

五、       问题与问题点

六、       什么样的细节才能决定成败

第二部       如何推行6S

一、6S活动起源与发展

二、什么样的现场，才是6S的现场

三、中外企业推行6S的区别分析

四、实施6S管理能给我们带来什么?

五、问题意识与改善意识

六、6S管理基础

七、实施6S活动中要掌握哪些方法和工具

八、6S推行过程与步骤

   九、推行6S成功的关键  

   十、6S活动常犯的误区

   十一、推行6S费用预算

   十二、6S与精益生产、流程再造等关系

   十三、6S推行50问与答

附录一   某大型国企6S报道

附录二   6S管理学习心得

附录三   6S考试试卷

《3A书系》又有两本新书登场了！《TPM工厂全面改善实战》（作者：刘承元、王国兴）与《国有企业6S宝典》（作者：肖智军、刘燕舞）已于上周出版发行了。

在清华大学总裁班授课的间隙，总裁们经常向我抱怨很难找到合适的人力资源经理，也有人抱怨人力资源经理在瞎忙乎，工作没有成效。据经验判断，是许多企业人力资源管理迷失了目标和方向。所谓目标和方向，就是那些具有积极导向意义的东西，比如人力资源战略和人力资源目标等等。要让企业的人力资源管理真正找到具体努力的方向，还需要定义与战略和目标对应的管理指标。

管理指标，就是用来评价某项工作好坏的一个或数个客观数据，人们经常把一些关键管理指标称之为KPI（Key Performance Indicator）指标。比如，“批量合格率”是评价产品质量好坏的一个指标，“事故次数”是评价安全管理好坏的指标。好的管理指标具有积极的导向意义，为管理者和员工指明了工作的目标和方向。没有管理指标会造成懒惰，错误的管理指标会造成混乱，甚至会把管理引向错误的方向。

下面是一个企业在院派专家指导下定义的人力资源部门KPI：

¨      为员工办好事达标率（年初约定为员工办？件好事：为生日员工送蛋糕、为每间员工宿舍定制晾衣架……年底核定完成部分，算出百分比）

¨      企业文化建设达标率（年初约定搞？次企业文化建设活动：搞一次联欢会、搞一次书画比赛……年底核定完成部分，算出百分比）

¨      有效培训人次比例（每次培训后考试，考试合格人数除以总人数的比例）

¨      5S检查达标率（每月进行1次5S检查，合格部门超过60%的月份算达标，达标月份除以12的比例）

¨      报表按时提交比率（每月约定报表提交时间，按时提交月份除以总月份）

以上是一个真实的例子，而非笔者杜撰。

请各位对人力资源管理感兴趣的朋友对以上KPI给予点评。或者帮助这家企业人力资源部门定义更好的管理指标。

待续……

“从2008年6月~2009年8月辅导结果， 实施改善提案年合计10000多件，员工参与率达到79.3%，事业部整体效率（含间接部门）提高了83.9%。”

这个数据的意义在于：每人每小时比原来多生产了3.41台DVD，一个月26天就比原来多生产了180万台机器！而生产出180万台机器则需要整整26条生产线、约935个人才能完成的任务！如果一个人2000元标准成本计算， 直接人工成本节省=935*2000*12=2244万！

陈小乐：搞生产管理，有一个特点，就是制度多、规定多、问题多、检查多、处罚多……很多问题月月出现，怪罪员工、怪罪班长、怪罪车间主任、怪罪工程师……通过这两天的学习，清楚了其中的道理，故障和事故，都是由很多的细微缺陷、隐患积累而成的，无意识差错也不少。而消除细微缺陷和隐患靠谁？还得靠所有员工。只盯问题，而忽视故障和事故的深层原因，结果一定是问题重复出现。刘博士告诉我们：防呆、纠错、员工的积极提案、自主管理等是解决这些问题的关键。

 欧阳洪平：在2006年我们显示科技请了一位松下制造专家做现场顾问，有很多收获，但提案改善一直做得不好。记得在做总结时就这个问题讨论过，顾问给出的原因说是新公司新员工还没有改善文化。听完刘博士的课以后，再翻开以前的这份总结报告重新思考，总感觉有些不妥。从理光公司的经验来看，文化改善是公司高层的坚定意愿、基层全员自主参与和提案改善带来有效成果持续积累形成的。文化改善是一种行为表现，而行为的载体是各项改善提案。如果我们没有意愿或者只是个别人参与，以及改善提案没有成效，我们就不可能形成良好的改善文化。

 赖尚华：员工智慧的浪费是企业最大的浪费，这是刘博士在《精益策略与全面改善》课程中重点强调的一个观点。也许不少企业的制程能力都还存在很多问题，并且总是得不到改善，是员工专业能力不够，还是员工不知道如何去提高制程能力呢？我想都不是。我想我们要做的就是充分发掘员工智慧，广泛展开提案改善活动，创造以奖励为主的管理制度，使员工真正成为现场管理的主体。

邓涌泉：通过《卓越现场管控思想与高效管理》课程，发现现场的有效管理不仅仅是整齐、干净，更重要的是要从公司经营的角度出发，通过对现场的管控，尽可能多地消除过程的假成本。实际上大多数的制造企业，制造过程的各个环节都有不同程度的半成品的堆积，这不仅不利于现场管理，而且对资金占用、生产安排、质量控制等都带来一系列的问题。通过小组生产案例的实际演练，让我们深刻认识到：要做好现场管控，没有事先的系统规划和安排是很难实现的，更谈不上兼顾效益最大化和消除假成本了。

袁建忠：在我们的日常工作中，经常提及要充分利用资源，其实不然。任何企业制造不同的工件时，都可能需要使用到多个工作站，正如课堂我们所做的案例，各工作站的使用率不尽相同，如果我们将各个工作站的使用效率都用到100%的话，其实是一种资源和成本的浪费，实际上合理使用资源才是最重要的。在我们的实际工作过程中，我们一定要知道我们的工作瓶颈在哪，怎样解决瓶颈的工作负荷，提高瓶颈的工作效率，做到合理利用资源。

周凌：纵观我们在现场的实际管理，通过强压、罚款这些手段来推进工作的情况还是较为普遍。在现场管理的初级、中级、高级三个层次中，我们还停留在中级阶段，还需进一步提升到现场管理的高级层次，实现班组、员工的自主管理，以提升我们的管理水平。同时，在员工的现场管控理念方面，还灌输得不够，对员工自觉性的依赖还比较多。针对“没有人可以一辈子不请假、不要指望部下都与你一样有责任心、员工工作时的精神状态不是一成不变的”等理念，我们可以提前做好应对措施，以保证工作的可持续性开展，比如我们平时要做好关键岗位的人员储备，一旦有人请假或流失，能够有人及时补上，不因人员的变动而影响整体工作。

郭向东：作为生产管理人员，在两天的培训时间里，我们学到了一些新的管理理念，特别是对塑造傻瓜现场的感受颇深。原来我们在现场管理方面也存在一些误区，一提到现场问题，不免大家都会剑指一线员工，所谓的员工素质差造成了现场的混乱，经过培训后，我们对现场管理有了新的看法，那就是现场问题不仅仅是一线操作人员的问题，而是一个系统问题，是管理问题。

    为了预防现场问题的反复发生，我们有必要塑造一个傻瓜现场，其要点是：1.傻瓜现场的可视化管理必须做到位，所有的物料必须有明确的标识；2.傻瓜现场的定置管理必须有据可依，区域划分明显而且合理；3.傻瓜现场还必须具备直观的作业指导文件，通俗易懂，图文兼备，指导性强；4.傻瓜现场需要靠集体的智慧，需要生产线员工的自主改善；5.傻瓜现场还需要其他部门的通力合作。

汪方红：员工出错是因为不小心，不是故意，一般来说不应该处罚员工不小心犯的错。少谈问题，多谈问题点。眼睛盯住市场，功夫下在现场。管理的最高境界是将所有人的智慧和潜能都激发出来。满足员工的成就感，因为每个人都会珍惜自己的劳动成果并去主动维护它。现场体现我们的尊严，管理体现我们的智慧。通过学习，学员提议用光点感应制作的防呆设备可以用于改造我们放置附件的工序；用监测电批电流的方法来制作漏打螺钉的防呆工装。

余李斌：高效管理要突破成本和交期的瓶颈，充分识别过程中的瓶颈，并充分发挥瓶颈工序的生产利用率。生产的节拍由瓶颈来决定，减少不必要的“做多”，才能减少产能浪费及库存品的质量风险。

 朱士军：培训的第二天，我们做了一个游戏，总结时发现其中最大的问题就是瓶颈管理。游戏中的瓶颈是B工位，能合理安排B工位的作业，不仅可以让B工位满负荷工作，还可以让其他工位得到充分的利用，这样效率才是最高的，创造的价值也是最大的。在现场工作中不可避免的存在着瓶颈，那么我们的精力就应该放在消除瓶颈上。目光关注在需要改进的地方，精力放在最需要解决的问题上，效率才是最高的。

                                      摘自《TCL动态》第197期

                        ──TCL集团精鹰四期完成第一、二模块培训

6月25日～26日，精鹰四期学员接受了由3A管理学院董事长刘承元博士主讲的第一模块《精益策略与全面改善》课程培训。刘博士通过深入浅出的讲解，全面介绍了精益生产的核心理念，强调企业应该以5S等基础管理培养员工的良好意识和习惯，以TPM、JIT、IE等方法提升管理绩效，进而营造浓厚的学习和改善氛围、打造持续改善文化，以构建企业的卓越绩效模式；刘博士还以大量生动的案例，介绍了企业如何以现场为中心实现全面改善和自主管理。

    7月24日～25日，3A管理学院常务副院长、3A企管总经理肖智军讲解了第二模块《卓越现场管控思想及高效管理》课程。肖老师以大量的图片和实战案例，剖析了中国制造型企业普遍存在的四大问题、分析了现场管理三个层次的特征、阐述了如何以人为本贯彻现场管控思想；同时以全体学员参与的生产管理游戏形式，使所有学员亲身体验了如何以周密的计划安排和各部门的协调配合，有效突破成本和交期瓶颈，实现小投入大产出的目标。

80余名学员在两个模块的学习过程中倾情投入，积极与老师互动。通过学习，许多学员认识到了现实生产管理工作中存在问题的根源，消除了生产管理工作中的许多疑惑，为今后有效解决工作中的实际问题，促进生产现场的全面改善，实现生产效率和质量水平的持续提升奠定了良好基础。

精鹰工程第四期全部由3A管理学院负责，采用授课与现场实战相结合的模式。

摘自《TCL动态》第197期

      第七届中国制造业管理高峰会将于10月30、31日在深圳麒麟山庄隆重举行

     2008年是让许多人刻骨铭心的一年，由美国次贷危机引发的金融海啸波及全球，随后世界经济陷入深度衰退，这是自20世纪30年代以来全球遭遇过的最严重的经济大萧条！全球制造业许多企业在此次经济大危机中未能幸免，美国汽车制造巨头甚至陷入破产境地。

       中国制造业虽然也陷入低迷但仍有强大的竞争力。现在，全球经济处于触底反弹的“V”字型复苏过程中，中国制造业经过此番经济危机的洗礼，从原来只重视硬件的投入改变为重视管理，这未尝不是好事。更加难能可贵的是，一批优秀的本土企业，能够巧妙地化“危”为“机”，在金融危机的不利局面下逆势成长，他们有什么秘诀？

       本次高峰会邀请危机中逆势成长企业的经营管理精英、清华大学教授以及工厂管理专家同台演绎，通过他们的思想、实践以及案例分享，共同探讨如何在经济复苏的机遇中做强做大中国制造业的伟大主题。

高峰会组委会·深圳

主办机构：《企业管理》杂志社、合众资源集团

承办机构：3A企管顾问、3A管理学院、中国工厂管理网

更多信息，请参阅3A公司网站（www.sz-3a.com）

       中午，看到网上一篇日本好友写的好文“中国学生为何没礼貌？”，现摘录，供大家学习，并值得我们深思。     

       我从2004年开始在人大附中教日语。一天傍晚放学，高中楼一层大厅，我跟另外一位年轻中国籍教师边聊边走。同学们穿着校服，背着书包，有的大声聊天，有的吃零食，有的谈恋爱，纷纷离开校园。我感觉很孤立，几乎没有一个学生理我们。

       我问旁边的老师：“他们怎么回事，面对着老师，连‘再见’都不说？”老师回答：“现在的孩子都是这样的，忙他们自己的。”忽然，有个女生边跑边向我们摆摆手，快速说：“拜拜！”打招呼的学生只有这一个，用的是英语。老师说：“那是马来西亚的留学生。”

       应该说，这些学生严重缺乏礼仪——不懂得礼仪，或者懂得却不执行。回想一下，如果我在日本这样，一次会被警告，两次以上会被认为“素行不良”并影响学业成绩。多次不改，家长就要被叫到学校，跟班主任、孩子一起“三者面谈”。依然不改，就有可能被开除了。在日本，学生至少要对老师说“再见”，基本规则是带着鞠躬，最好的姿势为45度。我当时是体特生，这方面被要求得很严，不仅对老师，对师兄、师姐也要那样，一次都没有错过。师弟师妹也对我这样。

       日本的小学生从一年级必须上“道德课”。记得我那时是每周六上午上两小时。教学方式有两种，一种是老师讲道德、礼仪、做人，把道德对做人如何重要灌输给小孩子。课本素材几乎都是中国古代的诸子百家思想，孔子、孟子、老子、韩非子、孙子等，仁、礼、忠、孝等都有。第一节课往往是“己所不欲，勿施于人”。老师会问：“如果你的朋友偷了你的书包，大家欺负你，你会高兴吗？”我们一起大声喊：“不高兴！”老师接着讲：“那你也不要对朋友那样，明白了吗？”我们回答：“明白了！”我们读中学时，也主要在语文（古文、汉文）课上接触诸子百家，直到占高考语文考试四分之一（50分）的“汉文”。如果说日本人对中国古代史和思想有着比较多或深的了解，起点在这里。

       另一种是实践，学校会安排学生到养老院、残疾医院等地接触并照顾弱势群体，尽量沟通，学会相处。比如，周末早上，一个班（30人左右）分两个组，一组去养老院，大概3个人成一小组，陪一个高龄者散步聊天，打牌，帮助他们读书；另一组去残疾者学校，提前学习“手语”，用它跟残疾者沟通，一起吃饭，度过半天时光。

       据我的经验，中国的中小学老师似乎不怎么讲道德的意义，学校也没有开设类似的课程。学校的课程安排及背后的体制背景，确实影响着年轻人礼仪道德的相对滞后。

       不过，这不是问题的全部。学校教育毕竟有着很大的局限性，尤其是高中，主要目的还是实现升学，让孩子们提高竞争力，最终成为社会人。

       教育必须由分工完成。学校教育如前所述。它和包括媒体报道、政府宣传在内的社会教育，主要是使孩子学会“做事”。而培养孩子如何“做人”，则是家庭的责任。

       我经常看到中国家长对孩子过于宽松或溺爱。比如，小孩在地铁里吃味道浓厚的汉堡包，大声说话，站在椅子上跳舞等，作为一个社会公民，这是绝不应该的。但家长却一点都不在乎，还以“我孩子真可爱”之类的态度向周围张扬。小孩子不懂事可以理解，这就要由家长主动处理。如果在日本，家长会趁机在公众场合好好教训一顿，让自己的孩子直接体会什么是对、什么是错。若在我家，父母当场就打我屁股，让我在家门外站着反省一个晚上，并“断食”一天。

       连基本对错都分不清的孩子，其未来走向是相当可怕的。家长们除了关注孩子的学习成绩，也应该多花点时间和精力，教育孩子学会如何做人。因为高考有可能决定一个中国人的职业，而能否做人更有可能影响一个中国人的人生。孩子是看着父母的背影长大的。家长做好人，永远是个前提。
      

       此文发表于《南方周末》“自由谈”2009年8月19日

【也谈领导力一二】3A管理学院副院长/李洪青

昨天偶尔看到网上（http://www.hh-mz.cn/article-2652443-1.html）好友“绍兴师爷”写的“也谈领导力一二”，内容中谈到本人的著作《领导力大检讨》，现转如下，请大家一同学习、研讨，谢谢！       

    最近在看一本叫《领导力大检讨》的书，作者叫李洪青，是一位长期在企业界摸爬的高级培训师。本书站在商业的角度阐述从事团队管理的领导者应该如何理解和把握领导力，并加以提升。从企业文化角度来看，这是带团队的中高级管理者应该看的一本书。书中的有些内容借鉴了行政管理学中的一些常识，作者巧妙地把它整合进自己的书中，结合一些案例加以阐述，使读者看来更加具有感官性。书没有细看，仍不住手痒痒，也想与李洪青先生在此交流一下自己从行政角度上对领导力的一些见解。
    我们常说的“官”，就是领导者。这个官当得有没有水平？能力如何？公众信服与否？很大程度上离不开领导力。事实上，我们往往把官当得好不好，坏不坏，把全责推到了用人部门，即组织和人事部门，却很少有人把责任落在官员本身。身在其位不谋其政，滥用职权贪婪成性，不学无术上窜下跳，结党营私权钱交易，安份守己不思进取等等这样的官在我们身边不是没有。他们对领导力的认知水平不是没有，中高级党政干部参加党校的培训也不少，大道理小道理都懂，什么领导风格，领导艺术，领导行为等等接受这方面的教育可能要比企业界的管理者多得多。可是，从党校出来的人普遍感到自己最大的收获是是一些不认识的人认识了，一些平时想接触上的关系拉上了，而不是上了这些课程如何运用到实际工作中去。而一些很想参加党校学习的人却因为身份不够的因素无法接触这样的学习，除非你掏钱参加那里的研究生培训班。笔者认为，这是人力资源的一大浪费，也打中了某些行政领域的软肋。
   当我看到一位企业界的培训师能写出这样的书来，惊讶之余是更多的反思。如果我们的官员们能够象这位作者一样用心、用脑去思考自己的领导方式，领导艺术，腾出时间多看几本好书，真正地把心思用在正道上，网络对组织部门用人不当的怨言应该会少些吧！

“国学”这个带有点“民族主义”色彩的词汇，始行于清末民初。说来可笑，它却“是外来语，并非国产”货（曹聚仁的《中国学术思想史随笔》开篇就说到这一点）。它来自日本，江户时期日本学者将受清朴学影响发展起来的日本文献研究称之为“国学”。明治维新后，西学在日本走红的同时，这种学问再度兴起，与西学争辉，引起中国留学生和学人的关注。

　　流亡日本的梁启超办了《国学报》，章太炎在日本时也以传播国学为己任，开办“国学讲习会”，鲁迅、钱玄同都是他的入室弟子。我们从鲁迅文章中还可以感觉到作者在裁量人物、评骘史事时受老师影响的痕迹。辛亥之后，太炎先生在苏州创办了“章氏国学讲习会”，开坛授课，广收弟子，培养许多国学研究的人才。他的《国故论衡》很有影响，太炎先生被尊为“国学大师”是当之无愧的。

　　章太炎主张的“国学”是其所主张“排满”革命的一部分，他强调用“国粹来激动种性，增进爱国的热肠”；他所说的“国粹”就是“我们汉种的历史”。包括语言文字、典章制度和历史人物的嘉言懿行等。太炎在经学上属于“古文学派”，主张“六经皆史说”。他的“国学”是告诉国人当以自己的历史为自豪。与其对立的今文学派则是把孔子视为“素王”（没有王位的圣王），把经学看作能够解决一切社会问题的政治学。章太炎在《癸卯狱中自记》中指出“国学不振”有三个原因，除了“新学”（即西学）外，还有“常州学派”（清代中叶复活的“今文学派”）和康有为的把“今文学派”推到极端的“公羊说”。所以我以为太炎的国学的政治性只是鼓舞国人的爱国热忱。而康有为就不同了。他按照“公羊学”中“据乱、升平、太平”“三世说”和根据《礼记·礼运》篇中对原始族群生活（大同）的记忆而设计了中国改革方案，要把两千多年前的社会文明搬入现实的政治和社会生活中来，这是非常有害的。因此章太炎与康有为论战，不仅是革命与改良之争，也包含了究竟如何对待中国传统学术文化的问题。

　　清亡之后，这两种“政治国学”基本上偃旗息鼓，太炎先生虽然仍是著作讲学不辍，这些活动主要是学术的。康有为虽然屡有“尊孔”、“读经”的呼吁，但调门很大、回响极小，常常沦为笑柄。而他的高足梁启超先生早已随着时代前进了，与乃师分道扬镳了。

　　民国的建立，思想控制的解体，各种新异的思潮涌入。而统治者认为“治理中国之永久之政策，舍专制必无适宜之政体”（《尚贤堂纪事》第六期），这虽是美国人李佳白的话，却颇合乎当时统治者的口味，说出了他们的心里话。这些死把住权力不放的统治者面对许多新说，但还是觉得老思想熟悉而且可靠。鲁迅小说《肥皂》中的四铭，《高老夫子》中的高尔础就是此类，他们或明或暗地向当局贡献条陈，于是《论中华国民皆有整理国史之义务》《恭拟全国人民合词吁请贵大总统特颁明令专重圣经崇祀孟母以挽颓风而存国粹文》一类的东西出笼了，令人啼笑皆非。虽然这些帮闲在鲁迅的笔下有点漫画化，但是像现实中遗老孙雄（师郑）写《读经救国论》，康圣人为“辫帅”张勋草拟治国方案，以及章士钊先生本人的表演，其肉麻程度与这些人相去有多远？

　　是不是“五四”以后就是割断历史，弃“国学”于不讲呢？我看不是。像鲁迅曾激愤地说过“我以为要少——或者竟不——看中国书”，然而他不是也写作了《中国小说史略》和《汉文学史纲》吗（有人认为“国学”只是指与意识形态有关的儒学、诸子学、史学，不应包括文学。其实国学的经典著作章太炎的《国故论衡》的中卷就是《文学总论》。）？胡适也倡导整理国故。这些“五四”反传统的骁将都是把传统文化作为一门学问来研究的。他们不是以古人的价值观为自己的价值观，更不是把它当作“应帝王术”去推销。而是用新方法、新的眼光和科学精神去重新研究。在这种风气影响下，许多高等院校成立了国学系或国学研究院。此时的国学不仅不与新学对立，而且借助了西方传入的新方法。许多国学家还是饱学的欧美留学生。陈寅恪先生就是一个典型。

　　自上世纪五十年代以来，我们在极“左”思潮的支配下确有“轻视古董，迷信未来”的倾向，到了“文革”这种倾向被推到极致。那时解释《论语》的“有朋自远方来”竟能说成是“拉拢来自远方的反革命党羽，扩大反革命组织”（见《〈论语〉批注》）。这种倾向使有良知的人们普遍厌恶，并产生了对传统文化的殷殷向慕之心，改革开放以后这种向慕逐渐形成一股热潮。那些乘此机会起哄炒作的求名争利之徒以及那些像高尔础、四铭一类炫世自售实际上另有所图者这里不说，真是有不少真诚的学人认为传统文化、国学、儒学是能够济人心救世界的良方呢！

　　这种意见实际上是文化万能论。如果我们承认存在决定意识的话，应该看待我们的传统文化是自然经济和宗法制度的产物。这种经济和制度背景下生成的思想系统和价值观念很难适应现代社会的需要。我们正处在社会转型期间，我们努力目标从经济形态上来说是工商社会，从制度建构上说是法治社会，从人与人关系上来说是契约社会。传统中的许多观念是不能适应这个转变的。儒家为什么强调“义利之辨”，因为自然经济，自给自足，不必考虑效率，有饭吃即可，而效率是工商社会第一要讲求的；又如宗法制度下差序格局，爱有等差，排斥异类，全族以大家长为核心，传统上又是家国同构，国内权力集中一人手中，一切都是皇帝说了算。这如何与现代的法治社会、民主制度接轨？而契约关系要求交易双方平等，这也很难为传统认同。我们有悠久的文明历史，世界上所有的农业文明中中华民族的文明是发展得最为详密与完善的，地球无二。然而就根本价值上来说，它不能促进和适应当前的社会转型。

　　农业是第一产业，可能它比工商文明更贴近人性和生活，它的缓慢的周而复始的节奏更能给人们的生理与精神上带来更多的放松，这些都使它散发着无穷的魅力。在日益多元的社会中它将会被更多的人所钟爱。然而它不能成为现代社会的主流，只能作为一种调节机制而存在，不管人们如何痛心疾首。

摘自《南方都市报》09/08/02

港铁的应急措施

7月7日，港铁发生的一宗坠轨自杀事件，港铁快速、透明和人性的应对措施值得说说。

遭遇事故的列车是东铁线从落马洲开往尖东的班次。当时记者乘坐的列车刚驶出大埔墟站，车上广播突然传出通知：“大学站有人坠轨，列车延误，乘客请静候安排。”车上的乘客顿时议论纷纷。20分钟后，列车长再次通知，因为警方调查坠轨现场，列车需要退回大埔墟车站。

在大埔墟车站，满腹牢骚的乘客围着站台职员责问，“车要延误到什么时候？”、“这车费怎么算？”、“有什么车可以回九龙？”面对乘客连珠炮的提问，一位男职员似乎早有准备，“本次出战将不会扣款，港铁安排的免费接驳巴士已停在楼下巴士站，目的地是火炭站，乘客可在该站继续乘坐港铁。”

从列车宣布延误到接驳巴士安排妥当，前后不超过30分钟，反应可谓快速。结果出站闸机，液晶屏显示票价为零。正当担心找不到接驳巴士，抬头一看，身穿黄色工作服的港铁员工已把引导箭头贴在醒目位置上，沿着箭头所指，不到10分钟，记者就顺利来到巴士站台。

香港乘客也很配合，过千乘客排队等候巴士，队伍整齐划一，看不到任何插队的混乱场面。坐上港铁免费接驳巴士，从大埔墟经大学站回到火炭下车，此刻东铁线已经恢复通车，前后不过一小时。

港铁能在短时间内准备接驳巴士疏散乘客，训练有素的应急安排实在让人刮目相看。不过，整个过程有条不紊，我觉得更为关键的乃是港人自律守纪的素质。

（深港记者康殷）

ERP是近年来比较热门的管理工具，以往它还只是大企业才能享用的东西，如今也逐渐向中小私企渗透，做ERP的中小企业越来越多。

ERP本身也是一套成熟的管理思想和管理工具，对它的有效使用，可使我们的很多工作自动化，并且能大量地节省我们的时间和人力，使我们的管理变得更为准确高效。

然而， 许多上了ERP软件系统的中小企业，其结果都无法令人乐观。这其中的核心问题究竟是什么呢？

其实ERP导入企业时，所有参与各方，不论是软件公司，还是企业老板、企业管理人员都将ERP系统当作一种纯技术的工作，而没有意识到ERP系统顺利实施的一些基本条件：标准化、数据化、流程化，其实代表着企业一套全新的运作模式。

企业管理逐步实现了标准化、数据化、流程化，其整个的管理模式就发生了根本的改变，这是与ERP系统本身不相关的改变，是人的改变，是上ERP系统的前提。当然ERP系统也能促进这种改变。

而在实现标准化、数据化、流程化的过程中，就会与人们长期形成的不按标准、随心所欲、不受制约等自由自在的管理习惯发生冲突，会有一场较量和博弈在ERP系统还未上线就将发生。除非这些管理人员接受了标准化、流程化的工作方式，放弃了随心所欲的自我管理方式，否则，他们根本就不会配合软件设计师的工作，他们就会抵抗，这才是很多中小私企上ERP系统时最大的敌人。

也就是说，企业上ERP系统，其本质是一场管理变革，或者说必须完成管理变革，必须改造这些人，改造企业的习惯和模式，ERP系统才能顺利实施，其实实施ERP系统时技术工作并不是很难的，难就难在如何在改变和反改变的博弈中引导企业前行。论难度，可能后者的难度会占到整个事情的90%以上。

ERP系统的设计与实施方案是任何一家软件公司都会做的事，软件设计师们也会就方案与企业的管理人员进行详细的讨论，了解企业的需求，修改设计方案。但对于在ERP实施过程中，如何引导人们的思维方式、行为方式向着标准化、数据化、流程化的方向去走，如何改变人们习惯了的管理模式，在这种改变中如何克服各种阻力等等，却往往并没有针对性的系统措施，也就是没有把ERP的实施当作一场改造人的运动。

    案例：ZH通讯设备有限公司

    某公司花了几十万元购买的ERP，只有进销存这个模块能够运作，但也异常频发，其它模块根本运作不起来。负责引进ERP的副总说，老板就此和软件公司的人大吵了一场，相互指责，差点要打官司。

点评：软件公司在为企业设计和实施ERP系统时，没有一种如何改变企业人的思路和方案，这是诸多ERP项目没有成功的主要原因。

转摘《南方都市报》 09年7月8日

TCL集团李东生董事长等一行领导，以及3A公司刘承元董事长、3A公司肖智军总经理、3A管理学院李洪青副院长出席了6月25日在惠州举行的TCL集团生产制造‘精鹰工程’开学典礼。来自TCL集团六个产业群、二十多家企业、80多名中高层管理人员参与为期一年的训练。

TCL集团李东生董事长在开学典礼上指出：品牌/营销、开发/设计、工艺/制造是一个企业走向卓越必须做好的三个方面，本次TCL集团生产制造‘精鹰工程’旨在提升整个TCL集团各个生产制造部门的工艺水准、制造管控水平，向世界一流企业迈进。

本次生产制造‘精鹰工程’采用：1、卓越制造管控思想专项培训；2、制造现场督导训练；3、样板厂咨询辅导等三个方式进行，通过一年的时间，学员掌握先进管理思想的同时，在现场体验与掌握如何发现问题及如何寻找最合适的方式去解决问题，为最终实现精益生产打下坚实的基础。

    目前TCL集团聘请3A公司正在进行咨询辅导的项目有三个，分别是多媒体事业部‘精益TPM项目’（续约）、多媒体事业部‘供应链优化项目’，以及上述的TCL集团生产制造‘精鹰工程’项目。

       TCL集团的李东生董事长等高层管理者参加了开班仪式，并作了精彩讲话，合众资源管理集团董事长刘承元博士就此次为期一年的培训、督导、样板企业辅导的具体实施方案作了讲解，双方董事长互赠礼物，都对第四期的精鹰学员提出了殷切希望。

       大家在欢送李东生董事长离开会场休息后，3A管理学院的副院长李洪青为来自TCL集团六个产业群、二十多家企业、80多名学员作了精彩的开班团队融合。

       在国内优秀企业里，能在金融危机之中不仅不减少企业培训费用，反而增加培训费用的企业不多见，TCL集团就是这样优秀企业的代表。据TCL开发学院许院长在主持中所说，这次是董事长李东生“干涉”最深的一次，每一个课程的设置，督导内容的步骤，学员的选定等都亲自过问。可见TCL集团对生产制造的重视。

       之前2008年6月至2009年5月间，3A企管为TCL通力电子（家庭网络事业部）作了第一期工厂全面改善。到2008年12月辅导结果统计，人均月实施改善提案0.5件，半年合计近6000件，事业部整体效率（含间接部门）提高了23.3%。生产车间整体效率提升了39.3%。

       2009年辅导目标事业部整体效率再提高20%，生产车间整体效率再提高30%，同时提高品质分析能力和供应链水准。

       目前第二期精益TPM和供应链管理已导入，相信能为事业部进一步提升制造水准作出新贡献！

       正因为有了这样一个好成绩，使TCL集团下决心逐步在集团内推行工厂全面改善，与3A的合作也提升了战略合作的地位。

       让我们共同期待着：TCL的明天会更好！

http://www.sz-3a.com/3anews/read.asp?/503.htm

南都：在金融危机发生前，有一种很流行的观点是，珠三角的加工贸易型企业是低级工厂，附加值低，你怎么看？

    王晖：我知道这种观点，还知道有一本专门阐述它的书。但我认为它说得不对。

    首先，那本书所举的论例就有问题。打比方说是一只珠三角企业生产的鼠标，在美国卖40美元，其中只有2美元属于珠三角的生产企业。在我看来，完全不是这么回事，40美元里有30美元，或者起码有20多美元，是属于我们国内的，剩下的10多美元才是品牌、营销的。为什么？因为那只鼠标，我相信除了里面最核心的技术和那个牌子外，从塑料外壳、电线到所有的配件，都是国内生产的，附加值一点也不低。

    而且，珠三角的加工贸易型企业有很长的生产链，像鼠标的那些外壳啊、电线啊，等等，从内到外的生产、组装，不是简单的，更不低级。我虽然没有深入调查，但大概了解珠三角的企业，我相信所有的企业，不管生产鼠标也好，衣服也好，都是这样的。

    不仅如此，必须认识到，现在没有哪家企业是能通吃整个产业链的，全球的产业体系融为一体、分工协作。而在这样的背景下，加工贸易是有其存在价值的。而且，珠三角的企业们能生产出世界上最好的服装、最好的电器、最好的高科技产品，其生产力无疑是优秀的，是先进制造业。

    所以，我认为强行让它们转型，是不符合客观情况的，也是不现实的。人家捧着一碗饭吃得好好的，为什么非要把它打破呢？打破之后，就能找到更好的饭碗了？！我看未必。非要企业放弃加工贸易、自创品牌，企业原来为某名牌生产，每件能赚20美元；自己做一个牌子，也许卖都卖不到20美元。

    南都：中央一直有调整出口结构的说法，这一调整，是不是跟加工贸易型企业有关呢？

    王晖：这一说法主要是指贴牌、附加值不高的产品出口比重较高，调整是一个复杂长远的过程，并非要放弃它们。以前政府希望加工贸易型企业不要只做世界工厂，而能成为先进制造业。现在已经是先进制造业了，那么希望企业能积累实力，在做好现有产品的同时，具备自创品牌的条件。这是一个自然而然的过程。

摘自《南方都市报》2009-05-29

层次	现场管控思想	高     度
卓越现场管理	■没有人可以一辈子不请假　　 ■管理要人性化　　 ■不要指望部下都与你一样有责任心　　 ■人工作时的精神状态不是一成不变的　　 ■用好‘脑’，才能用好‘双手’	高级： 追求四个零（零事故、零缺陷、零浪费、零故障）
一般现场管理	■现场干净、整齐　　 ■责任心决定工作好坏　　 ■只要工人的双手	中级：　　 满足于一定的事故率、不良率，缺乏追求卓越的意识
零现场管理	■老板做业务是最重要的，有单就有钱赚	低级：产品做出来就行

　　要达到优秀企业具有的卓越现场管理，企业必须具备卓越现场管控思想：
　　
　　1、没有人可以一辈子不请假
　　
　　记得有一次去某国企指导，看到某个物品仓库现场管理混乱而皱眉时，仓管员马上拿出帐本对我说：“老师，这是仓库物品的帐本，您随便挑一个物品号，我马上取出来。”我问他在这里工作多久了，他回答说十年了。我在心理想，并不大的仓库工作了十年，谁找不出来想要的物品？可是，你不请假了吗？你家里父母、小孩就不生病，你自己不生病了？就没有其他事情了吗？你突然请假，在这样管理混乱的仓库，临时接手的人可是容易出差的，比如，违反“先入先出”的原则，把后进批的物品先用掉了，或者用混了物料等。正是因为没有人可以一辈子不请假，所以现场管理必须做到“对”与“错”一目了然，无论谁临时来顶替工作，都能大幅度减少失误的发生。
　　
　　2、管理要人性化
　　
　　太多的企业干部要求工人8小时一丝不苟地工作了。可是这是违反人性的，因为一个人8小时聚精会神、不开小差进行工作是不可能的。人不是机器人，会因为谈对象、周末下班邀人打牌、晚上有特别事情等等而分心。做为企业干应该想一想，自己8小时从来不考虑工作以外的事情吗？如果有，你又怎么指望工人不开小差呢？既然8小时聚精会神地工作是不可能，那么减少出错的方式就是“管理要人性化”：减少记忆、降低强度。明确地说就是至少在“保质、保量”的前提下，让工人们更加轻松、快捷、准确、舒心地完成工作。比如，一定要对各种仪表、阀门进行合理的标识，对巡检线路、巡检点、巡检周期等进行目视化管理，不要让工人完全靠记忆或者仅靠手上的操作规程进行操作。管理者一定要清楚一点，人是有惰性的，长时间不出现问题后，工人未必每次拿着你写在纸面上的规定、要求进行工作，他们很可能凭记忆去工作，但仪表多了、阀门多了、其他要求记忆的内容多了，记忆就不可靠了。
　　
　　3、不要指望部下都与你一样有责任心
　　
　　许多企业，尤其是国有企业，许多干部特别喜欢谈责任心，出现了问题就是工人责任心不强，质量意识差。改进的措施就是“加强员工责任心教育”、“要继续加强员工的质量意识”。许多企业岁数大一点的人很怀念七、八十年代，说那时的工人责任心很强，‘真正’以企业为家，而现在的年轻人差远了。责任心确实很重要，但是“责任心的重要性”已经强调好多年了，我们的干部还在抱怨“工作经常出现差错”是因为工人“责任心太差”、“不要规定做”，难道不去想想为什么会这样吗？根本原因是企业的管理者缺乏卓越的现场管控思想：“不要指望部下与你一样有责任心”。首先，责任心与职务有关，给你做总经理，你能没有责任心吗？聘你为厂长，你的责任心也不会差到哪去。给你负责多大的范围，你就承担多大的责任，产生一定程度上相关的责任心。其次，责任心因人而异，做为管理者，你一定有过甚至现在还是有些部下责任心较强，而有些部下的工作总是不太让你放心吧，而他们可能都已经在你下面工作好几年了。最后，责任心因时间而异，做为管理者的你，有没有发现过某人刚进公司时，积极主动、责任心很强，可是最近感觉他明显就差很多了。一查原因，可能是同时入厂的人升上去了，或者关系没有处理好看不到前景了。既然人的责任心有这么多变数，我们又怎么能完全依靠责任心去保证工作的效率与准确呢？管理者们不仅仅要谈责任心，更应该通过‘目视管理’打造‘对错一目了然’的现场，让一般责任心的人能够更加快速、更加准确、更加安全、更加舒心地完成工作，同时‘对错一目了然的现场’对责任心不强的人、或者责任心差的人产生约束：必须按照规定去做，否则其他人都知道你违反规定！
　　
　　4、人工作时的精神状态不是一成不变的
　　
　　人有七情六欲，人的情绪是会受到外界事件影响，进而影响工作时的精神状态。与恋人分手、两口子吵架、动手，亲人重病或者病逝、与同事尤其是与领导发生冲突等等，都可能会对人的情绪产生重大影响。当这种影响波及到工作时的精神状态时，就可能导致工人一时犯糊涂，进而导致操作失误，带来安全、质量方面的损失。因此，对于可能带来重大安全事故、质量事故的地方的作业方式、方法，要充分考虑使用“傻瓜现场”的理念，通俗地说，就是傻瓜来操作也不可能出错的方式方法，确保工作的正确性。否则，再怎么强调责任心、再怎么做标识，“儿童教室被灼伤”这样的事情也无法从根本上排除。
　　
　　5、用好‘脑’，才能用好‘双手’
　　
　　“只想要每个人的一双手”会导致智慧的损失和士气的低落，结果是连“一双手”也不能得到。
　　
　　从层级的角度看，越是在金字塔顶端的人越是远离现场，越是不清楚生产及顾客服务的细节。而最了解这些事的人，恰恰是那些整天在第一线操作的工作者。所以，企业的真正改善需要来自一线人员的积极参与。中国企业不缺“精英文化”，缺的是“草根文化”。大多数企业，尤其是国企，没有把广大的基层干部与一线员工的智慧激发出来，企业花钱培养了一大堆MBA、黑带、绿带，可是表2所示的问题在许多企业长期存在，并且根本看不到获得解决的希望。其结果是企业领导夜以继日地工作、含辛茹苦，中层干部就像消防队员，到处‘灭火’，处理各种突发事件，而广大一线工人只是执行“上面的要求”，得过且过，对如何改进自己岗位的效率、成本、安全、质量等事情漠不关心。多少年过去了，整个企业的现场管理水平长期在低水平上徘徊。
　　
　　表3 许多企业长期存在的问题
　　
　　■在制品数量居高不下，许多车间都有中转库
　　
　　■现场经常发生各种大大小小安全事件
　　
　　■许多质量问题长期得不到解决（多发）
　　
　　■设备故障率高，设备等待、空转时间长
　　
　　■员工没有养成有规定按规定做的习惯
　　
　　■许多物品、工具、材料等乱摆乱放
　　
　　■许多人不重视细节管理（如设备点检等）
　　
　　■许多干部抱怨工人素质差
　　
　　■现场缺乏活力，工人工作就是为了挣钱
　　
　　思想决定高度，如果国内企业的高层管理者们不认真反思自己的管理思想是否与卓越现场管控思想相符合，不能以“卓越现场管控思想”来指导企业的现场管理工作，那么，中国制造型企业再“抓”数十年管理，也难以避免像已经过去的数十年一样：长期在低水平徘徊的宿命。　　

层 次	高  度	典 型 现 象
高级： 　　 卓越现场管理	零事故、零缺陷、零浪费、零故障	■彻底排查安全隐患 ■注重培养良好的习惯 ■注重各种标准、规定的可操作性
中级： 一般现场管理	事故率、不良率	■机械地把国家、行业标准转为企业标准 ■大量标语口号，脱离企业实际，不注重细节管理
低级： 零现场管理	产品做出来就行	■现场混乱，安全事故用钱摆平 ■各种处罚条款多

　　上帝保佑自己在任期间不要让“事故率、不良率”超过一定的上限，没发生事故是自己的幸运，发生事故怪自己倒霉、运气差。世界上许多优秀的企业，不罚款、不进行所谓的责任心教育，但管理者们强调四个零：“零事故、零缺陷、零浪费、零故障”。在各级管理者脑海所想到的是：不断提高管理水平，追求四个零。虽然他们知道完全实现“零”几乎是不可能的，但在许多管理指标上，比如材料库存周转天数、在制品数量、制造周期、原材料帐物不符率等，每年都不断制订更高的目标，并长期不懈地去追求实现新的目标。正是这种追求卓越的现场管控思想，不断地将企业的现场管理水平推向一个又一个新高度。　

——唐钢股份冷轧薄板厂推行5S管理活动纪实

河北钢铁报 通讯员   黄广益  刘杰  陈志 

冷轧厂有一条叫做5S—VIP的参观线路。

这里，公司总经理于勇听到该厂职工介绍说，液压站里设备上没有一滴油，他的笑容格外灿烂；

这里，省委常委、纪委书记臧胜业风趣地说这哪是制造钢铁的？倒像是制造艺术品的工厂；

这里，唐山市检察院系统的全体领导惊叹于唐钢还有这么干净整洁、让人看了感觉心情舒畅的厂房；

这里，医院的大夫、护士开玩笑地说，你们的液压站比手术室还干净，工具摆放的比我们的手术器械还整齐；

…… ……

这里，见证了冷轧厂启动5S管理以来的风雨历程；

这里，每天都在发生新的变化，变得越来越好。

“像抓成本、抓质量一样抓5S管理。”这句话已经成为该厂5S管理工作的理念，既表明了厂领导对5S重要意义的高度认识，又表达了干好5S工作的决心和信心

冷轧厂作为公司装备水平最高的现代化工厂是公司对外形象的重要窗口。就是这样一个设备先进的工厂，在推行5S之前存在着许多不尽人意的地方：液压站内设备漏出的油和着尘土遍地都是；生产线上的设备身披厚厚的油泥，已经无法看见设备本色；天上，几十部天车残留着建设初期的杂物和尘土；地下，轧机油库污油横流，无法擦脚；生产线旁的备件杂乱堆放，有的在这里静静地躺了几年，有的不知道是些什么备件；更要紧的是职工养成的一些习以为常的不良习惯随处可见……

当他们用5S管理的视角去审视这些过去熟视无睹的现象，真的可以用“触目惊心”四个字来形容，可见离“国内领先、国际一流”企业的差距有多大。

记得那是2008年8月份的一天，冷轧厂新领导班子在讨论下阶段工作思路时，明确提出要大力提升冷轧形象。如何找到一个恰当的抓手？有人提出廊坊力邦涂料公司的5S管理很好，可以学习借鉴。厂领导当即决定先请人讲讲5S，于是他们邀请了公司劳人处培训科科长，为全体科级以上干部上了一次精彩的启蒙课。随后又对全厂班组长进行了一次培训。“整理、整顿、清扫、清洁、素养”——5S最基本的概念开始逐渐走进冷轧厂各级领导的心里。正当他们苦于如何继续推进5S的时候。2009年1月12日，公司推行5S管理启动大会的召开，给冷轧厂指明了前进的方向。就在第二天，冷轧厂召开了推行5S管理启动大会。随后该厂立即成立了以厂长、书记为主任、副厂长为副主任，各单位主任、科长为委员的5S管理推行委员会。下设5S管理推行办公室主抓5S日常具体工作。为加强力量专门抽调了三名职工组成5S推行督导小组。各车间、科室指派一名领导主抓本单位5S工作，抽调一到两名职工任5S推进干事。工作机构的建立为推行5S管理提供了组织保证。厂领导经过深思熟虑，郑重指出，冷轧厂的目标只有一个：就是要在六月底前率先成为公司5S管理的排头兵和样板厂。

“东风吹来满眼春”。领导的重视如一股强劲的东风吹遍了整个冷轧厂。帷幕开启，一个又一个战役先后打响。一月份，第一个战役为学习启动月；二月份，第二个战役为标准实践月；三月份，第三个战役为样板推广月；四月份，第四个战役为扫盲攻坚月。

在学习启动月。为确保5S管理工作启动顺利，他们选择了六个具有代表性的样板点，分别是五连轧机区域、生产准备车间、罩退中控室、三镀锌入口步进梁液压站、综合办公室、机动部机修一工段库房。选择样板区很有学问，他们把条件最差、难度最大的地方确定为样板点。目的只有一个，背水一战，先难后易，务求成功。最难的地方都可以做到，以后别的地方就没有理由做不到。为统一思想、输入理念，厂领导多次召开各车间推行干事5S座谈会，学习观看5S知识宣传片，制定5S管理推行实施办法及相关制度，参加公司统一组织的5S集中培训班。

在标准实践月。对公司下发的5S相关标准进行学习、分解和实践。以样板点为标准，制定了全厂展开的实施标准。各车间部门全面开展整理整顿活动，上交不要物品处理清单18单，共计清理不要物1359件，上交废钢548.18吨，其他废旧物资79.04吨，再利用物品175件。厂领导带领5S推进干事对各车间5S工作进行了3次大联查，共发现问题269点，全部加以整改。

在样板推广月。5S样板区的设立，增强了职工的使命感、责任感。用经过不懈努力创造出的实实在在的样板鼓舞了全厂职工。全厂按样板区标准推广，发挥了以点带面的作用。各单位改善亮点越来越多，掀起了一个又一个小高潮，涌现出了不少优秀推进干事和优秀改善提案。像生产准备车间职工自己动手改造工具箱，后来引来了参观者的极大兴趣，每一位来到这里的参观者都要驻足仔细观看，详细询问，对职工自己动手制作的工具箱，称赞不已。为营造更加浓厚的氛围，这厂及时进行了表彰，厂长、书记亲自为5S管理的两个先进车间、6个5S月度明星和6个改善亮点进行颁奖。由于该厂5S工作有了一定成绩，也吸引了各级领导到该厂检查指导工作，到5月份共接待18批590人次。

在扫盲攻坚月。该厂提出“提高标准、全面推行、不留盲区” 的目标。扫盲有两个含义：一是职工5S知识的扫盲。二是全厂5S盲区的治理。为此他们开展5S管理全员培训，掀起了全员学习5S先进理念的新高潮；通过对5S本质的认真讲解，让职工深刻认识到5S管理的精髓及其产生的积极效果，使5S管理理念深入人心。四月份共培训职工732人次。与此同时，加大力度，发动全员查找全厂5S管理中的盲区限期整改。这月该厂找到问题点342个。每个车间还确定一个以5S管理为重点的“一号工程”，展开攻坚战。

四月份，他们以月度评价最高分保持了5S先进单位的荣誉。

“5S管理秘诀在于全员参与和持续改善，没有最好，只有更好。”这是做好5S工作的根本保证

5S活动需要全体职工的共同参与，需要持续不断地改善。然而在5S活动开展初期也有部分职工不理解，不配合，有的甚至产生对抗情绪。为了调动职工的积极性，两级领导多次召开会议组织职工学习5S，让职工认识到了5S并不只是做做卫生、画画线，让职工真正理解5S对生产、成本、安全、质量、环境等方方面面带来的好处。统一了职工思想，鼓舞了职工做5S活动的热情。通过系统的学习与现场实践，职工参与热情不断提高，习惯也在不断改变，从推而不动到推推动动再到主动参与。是5S在改变着职工的习惯，是5S让职工找到了提高素质的方法。全体员工基本做到了“四个经常”：一是经常对现场物品进行识别，不断把废弃物清除，保留可用物品。二是经常对物品进行整理，并保持摆放整齐。例如工具箱的整理，随便打开一个工具箱，一排排各种型号的扳手、锉刀、手锤码放整齐。职工们在每一种工具摆放位置都做形迹管理，如果哪件少了，一眼就能识别出来，非常方便。三是经常给设备“洗个澡”。职工们将保持设备卫生当作每天工作的一部分，每人都随身装着一块包皮布，哪里有油污随手擦掉。四是经常对自己的卫生区域进行检查，努力使自己的区域保持最佳状态。全厂干部职工集思广益，人人都想办法，充分发挥全体职工的智慧。全体员工都在亲自动手、亲自去做5S，集管桶、墩布架、安全帽架等每个改善都各具特色，都凝聚着职工的心血。

“态度决定一切、细节决定成败”——在该厂最显眼的位置，有一幅标语既美观，又富有深意。当初这里有好几个空调室外机影响整体效果。厂长提出用一条标语遮挡一下。无意之中这成为了一个很有创意的改善亮点。就是这样一句口号也表明了抓细节的态度，“要干就要干到最好、要做就要做到极致”。

“整理、整顿、清扫、清洁、素养”简简单单的十个字，一点也不难理解，但要把这十个字做出成绩、做到极致、做成精品，却很难很难。在5S推行之初，由于标准不统一，思想上不重视，出现了一些不良倾向，划的警示线条不直、有毛刺，清理的东西不彻底等等。这既与厂领导的理念格格不入，又违背了5S所追求的不断完善、持续改进的宗旨。该厂推行办的同志一点也不含糊。不符合要求必须加以纠正。在给中间库厂房立柱划黄黑警示线时，第一次，线条有毛边，返工；第二次，线条宽度不对，返工；第三次，人字斜梁警示线不对称，影响美观，返工。三次返工，浪费了油漆和人工，但践行了“要干就要干到最好、要做就要做到极致”的诺言。这也为全厂5S推行树立了榜样，体现了他们不断追求完美的理念。后来，对待每一项工作，他们都要设立样板，在样板区成功后再水平展开，减少了返工现象。他们真正做到了任何细节不放过，在对现场不断改进，不断完善过程中完善了职工素养、升华了职工的心灵。

“制度和方法是推动5S前进的两个轮子，缺一不可。”有规矩才有方圆，有方法才有效果

俗话说：没有规矩不成方圆。健全必要的制度是抓好5S管理工作的保证。从5S启动开始，他们就把制度建设放在突出的位置，制定了《5S管理推行实施办法》，《日检查汇报、周例会讲评、月总结表彰制度》，《现场5S责任区划分规定》，《冷轧厂检修作业现场5S管理规定》，《冷轧薄板厂卫生保洁保持管理规定》等。

每项制度的出台都是有背景的。新的问题出现就有新的制度跟上，拿《冷轧厂5S现场卫生责任区域划分规定》来说，当时由于各车间部门区域相互交叉，卫生区域不明确，责任不清，造成一些区域无人管理，相互推诿，扯皮现象时有发生，各车间部门内部也没有把责任区域分解到班组、岗位。《冷轧厂5S现场卫生责任区域划分规定》对设备卫生、地面卫生、地沟站室卫生、玻璃卫生等作了明确详细的分工。从此以后，“谁家的孩子谁家抱”，再也不用担心扯皮现象的发生。以前下班前大家一起做卫生，总有照顾不到的卫生死角，现在实行了“分片包干”后，下班前所有卫生区域都干净如初，原因就是每个人肩上都有了明确的责任，自己检查自己的卫生区，真正做到了“工完、料净、场地清”。

《日检查汇报、周例会讲评、月总结表彰制度》是5S管理的重要制度。厂、车间两级推进干事每天都在现场检查问题点和整改情况，各车间部门每天都要向厂推行办公室汇报5S进展情况。每周四的例会是雷打不动，各单位用PPT形式汇报一周情况，厂领导对全厂一周情况进行讲评，总结本周工作，布置下周重点工作。每月进行一次总结表彰。根据5S推进情况、改善提案提交情况综合测评，评出最佳示范奖、最佳进步奖、5S月度明星和最佳改善亮点四个奖项。奖励调动了职工参与5S的热情。四月份在全厂开展5S管理扫盲攻坚月活动中。全厂拿出人均200元的奖金，进一步鼓励了职工积极参与5S活动。

他们还推出了“一号工程”、5S对标、大联查、红牌作战等一系列行之有效的方法。

“一号工程”就是治理难度大却能起到立竿见影效果的项目，全厂确定一个项目作为当月的“一号工程”，集中多个部门力量全力攻坚。该厂实施的第一个一号工程是三镀锌出口区域治理，这里曾是各种物品的聚集地，废料、报废件、工程施工尾件、各种大小不一的备件，钢管、破箱子……厂部召开现场会，当场明确分工，制定治理方案，规划成三大区域。一场持续两周的整理、整顿活动全面展开。

各车间部门也都确定本单位的“一号工程”，机动部对连轧机地下油库展开攻坚，生产准备车间制作磨床可视化管理看板、一酸轧车间入口双切剪地坑整顿、物流车间全面治理中间库天车……“一号工程”因其重要，实施后效果很理想。

5S对标是该厂又一个方法，其核心是“内树典型，外学先进”。生产准备车间作为样板区，5S工作走在全厂前列，该厂就组织其它车间领导和职工去现场观摩对标，使其它单位迎头赶上，推动全厂水平展开。在天车治理中，生产准备车间的样板天车，标准高、效果好。作为天车使用的物流车间领导、值班长、组长专门前去学习，找到了差距，回来后重新调整思路和方法，快速取得成效。他们并没有把目光停留在厂内，走出厂门去对标，可以开阔视野，学习别人的长处。他们先后参观了炼铁厂南区现场5S、气体公司办公区域5S、廊坊力邦涂料公司5S可视化。通过对标他们更清楚地看到各兄弟单位对5S的重视程度及好的做法和经验，同时也找到了自身的差距和努力方向。

加大5S宣传。利用现有的宣传栏做成5S宣传看板，张贴5S知识、优秀改善提案、先进人物等。这样不但宣传了5S知识，而且使职工们学有榜样，赶有目标，极大地调动了职工的积极性。在5S推行之初，每当推行人员举起照相机的时候，到处都是躲闪的目光，然而现在人人都争着要给自己的区域照相，推行人员在车间里听到最多的是，看我这儿干的怎样？给我这儿照张像吧。

如今，冷轧厂的环境变美了、设备变靓了、效率提高了、管理精细了。

5S管理为冷轧厂插上了腾飞的翅膀，他们正朝着打造艺术品形象，走向精细化管理的目标飞翔。

1、认识管理水平的不足

笔者提出“管理密集”的概念，目的是要引导企业经营管理者关注制造管理，重视制造管理技术，并着力提升制造管理技术水平。在我看来，制造管理技术至少应该包括三个层面的内容。

第一个层面是管控技术，或者说标准化管理技术。所谓管控技术就是控制4M1E（4M1E是指人Man、机Machine、料Material、法Method、环Environment）的一系列管理的方法和技巧，比如员工训练和管理标准、机器设备保养和使用标准、材料选用和检查标准、作业方法和工艺规范、环境监控和维护标准等。根据笔者对中国企业的了解，我们在这方面还做得很不够，多数时候空有形式，缺乏有效和便于执行的内容作为支撑。

第二个层面是改善提升技术，比如IE、JIT、TPM等。企业运用改善技术的目的就是要不断寻找更好的控制4M1E的方法，以此提升产品和工作品质，改善系统的成本和反应速度，持续优化系统的效率等。优秀的制造企业通常能够积极采用一系列务实有效的改善技术来提升企业管理水平

第三个层面是动机激发技术，即营造革新改善氛围或文化的“艺术”。一般地说，管理者甚至管理专家往往倾向于将管理技术理解为纯技术层面的东西，而把员工激励简单归结为纯人力资源的任务。而我的500强工作经验和长期的顾问经验告诉我，卓越企业的卓越之处在于其能够在管理技术层面思考员工激励的问题，即通过营造革新改善氛围来激发员工的改善动机，而不仅仅依靠金钱或待遇上的激励，因为金钱和待遇上的激励效果往往是不持久的。如果改善没有氛围，员工缺乏动机，纵有再好的管理工具，那么管理技术水平的提升就只能是管理者的一厢情愿。

2、提升管理技术的方法

根据笔者的经验，提升制造管理技术水平需要从三个方面着手。

首先是企业高层需要实现管理思想和意识的彻底转变。一般地，管理者经常抱怨员工的责任心，比如产品出现不良，管理者往往会首先查找责任人，追究甚至处罚责任人。管理方法也习惯于把焦点集中在人的身上（态度和认真程度等）和工作的结果上，而对工作方法和技巧缺乏研究和要求。正确的思想是，管理上出了问题，要从管理技术和保障方法上找问题想办法。企业高层通过把这种思想向下传递给各级管理者，直至企业一线员工，统一对管理技术的正确认识。

其次是激发员工改善动机。在管理过程中，由于4M1E永远处于变动之中，因此工作结果出现波动和变异是必然的。重要的是，管理者要注意培养员工的问题意识，激发员工的改善动机，发掘员工的改善智慧。只要员工能够主动关注自己身边的问题，并积极动脑筋想办法做改善，工作结果的波动和变异就能够得到有效控制，管理水平就能够得到持续提升，管理技术也就能够得以积累。要做到这一点，经营管理者就必须设法根据人性的特点，构建员工参与改善（不得不改善）的机制，营造浓厚的改善氛围，最终形成变革改善的企业文化。

第三是改善方法的学习。企业如果能营造出浓厚的改善氛围，员工的学习愿望将得到释放。这时候，企业适时向员工提供有针对性的学习机会，就能够快速提升员工认识问题和解决问题的能力。比如，员工想解决效率提升问题的时候，企业可以设法向员工教导IE和JIT方法；员工在解决慢性品质问题的时候，企业可以设法教导QC工具等分析方法，等等。这些有针对性的学习活动要比许多企业漫无目的的员工培训花费少，收效大，并且对企业管理技术水平的提升起到积极的推动作用。
    在高度竞争的今天（我称之为后营销时代），决定制造企业命运的将主要是制造管理技术本身，而不是人们从前所依靠的金点子、牛策划等。当然，提升制造管理技术水平决不是一朝一夕的事情，而应该是企业长期追求的目标。

合众资源·3A顾问董事长/刘承元

过去的十多年里，世界性大规模的产业转移成就了中国制造业的巨大规模。但是，中国制造业在管理技术方面的提高和积累严重滞后，以至于多数制造型企业习惯于通过挤压劳动力价格等低级手段来应对市场竞争，抗风险能力差是显而易见的。我们企业的经营管理者们对制造管理技术的认识还停留在相当初级的水平上，很少在产品研发和制程管理上花时间下功夫。与此形成鲜明对照的是，一批优秀的日本制造型企业正通过提高其管理技术的高度（也是一种壁垒），来维持他们在制造业方面的领先地位。

笔者在长期的管理和顾问实践中，深知中国制造业在管理上的巨大差距，并通过提出“管理密集”的新思想来揭示管理技术的重要意义。希望制造业的经营管理者们真正从战略高度认识管理技术水平的提升问题，并为之付出更多脚踏实地的努力。

众所周知，人们经常根据生产资源的属性和重要性来对产业或企业进行分析和分类。需要大量资金投入的产业，我们称之为“资金密集型”，比如钢铁制造业。需要投入高技术或设备的产业，我们称之为“技术密集型”，比如IC制造业。一些需要投入大量劳动力的产业，我们称之为“劳动密集型”，比如制衣业。还有一些需要投入大量知识的产业，我们称之为“知识密集型”，比如计算机软件开发。

而在现实中，我发现还有一类企业属于“管理密集型”，比如汽车和办公自动化（复印机、打印机）等行业就是“管理密集”的典型。在过去的十数年里，日本经济整体萧条，但是唯有这几个行业却继续在全球独领风骚。笔者在理光工作十年，而且长期研究丰田管理，深深地认识到“管理密集”成功的奥秘！当然，汽车和办公自动化等行业可能还属于技术和资金密集的范畴。

进一步了解这些行业的特征时，我们发现这些产品大多是诸如“光机电一体化”的复杂系统，也可以时髦地称之为“系统工程”。子系统之间的协调配合不仅是高度的技术问题，而且是复杂的管理问题。产品装配配合上的细微偏差就会造成整个系统的错误或崩溃。特别是汽车、办公自动化设备的使用条件相当特殊，它必须在运动（运转）中保持精度、速度和可靠性。要理解管理密集的含义，还可以举一个极端的反例来予以说明，计算机应该属于技术密集型产品，但却属于非管理密集的产品，因为用户个人都可以把它组装完成，而不需要进行特别的管理。汽车和复印机等的组装就没有那么容易，如果没有严密的过程控制，就不可能有好的产品质量。

由于管理密集型产品的生产过程不易控制和难以复制，所以通常可以维持较高的产品售价。而非管理密集型的产品却有一个致命的弱点，那就是生产过程可以简单复制，这就决定了这些产品在维持价格方面无能为力。比如像芯片、电脑这样一些看起来属于高度的技术密集型产品，其价格的下跌往往快得惊人。

丰田、本田、理光、佳能、富士施乐等日本企业的持续成功，通用、福特、美国施乐等企业的日益没落，都说明了一个道理，重视管理技术积累和精于制造管理的日本企业更能够在管理密集型行业里有所作为。美国施乐和日本富士施乐的此消彼长就是一个绝妙生动的例子。美国施乐发明了复印技术，并成为了办公自动化行业的鼻祖。在字典里，Xerox已经是复印机的代名词，可是今天日本人的富士施乐却通过优良的管理技术传承了施乐的产品和技术。
    当然，更多企业的产品其生产过程介于管理密集和非管理密集之间，制造管理技术在提升企业竞争力方面发挥着重要作用。

辅导近一年部分成果：TCL家庭网络事业部近一年生产线直接效率提高39%，综合效率提高23%。每月涌现大量改善，改善激励机制初步形成，士气高涨。

正文:

三现主义如何落地

--3A公司党新民副总裁谈“三现”主义

本刊记者  采访/报道

在2009年度工作会议上，于总经理提出了“三现”主义将作为事业部2009年度的工作要求，提倡全体同事在工作中遵循“三现”主义，养成良好的工作习惯。

“三现”主义到底是什么？它对家网有着怎样的意义，又如何在家网推动？带着问题，记者采访了3A公司副总裁党新民先生。作为国内咨询行业中率先提出“三现”主义，并在制造行业有着丰富实践经验的3A公司，其对“三现”主义的理解深刻而权威，党总的答疑解惑，也给了我们一次很好的探索“三现”主义的机会。

坐在会议室里无法根本解决问题

“三现”主义起源于日本的制造业，是丰田、SONY等日本公司的习惯。中国的企业在解决问题的时候，习惯于在会议室讨论，但对“现场”的情况知之甚少，就如同国内咨询企业中做文件、资料和期末方案的较多，但真正去解决问题的却不多。

三现主义是一个比较重要的方法论，是思考问题、解决问题的出发点。它正是针对中国企业喜欢“从理论角度上想问题，从感觉上找解决问题的方法”的现状提出的。

以解决问题为例，要解决一个问题，首先要掌握一些关于这个问题的数据和资料，国内企业喜欢开会研讨，参加会议的人员一般是部门的主管、领导，他们对于问题的理解，往往来源于下属的汇报：是从一线工人一层层传达上来的信息，但这些信息，有可能因为一线员工的知识和经验有限，反映的只是一个简单的甚至有可能是错误的现象，也有可能反映出的信息经过了人为的“加工”；而所有的干部围绕着这样一个原始资料可能错误的信息进行讨论，结果显然是没有意义的。但这却是常见的一种解决问题的办法。

“事实”与经验

 在现场调查事实的时候，有一个原则叫做“经验归零”，不管你有多丰富的经验，调查问题的时候，只看事实

事实有很多种：有真实的事实;有被隐藏了一部分的事实（例如在员工的报告中，只反映别人的失误而隐藏自己的失误）;还有本身是错误的“事实”。证据来源于事实，不到现场去，就不会得到”真实的”事实。

很多人喜欢用经验来解决问题，经验有好与不好，找问题产生的原因和事实时，不要用经验主义，分析问题和解决问题则需要利用经验。比如我们小时候可以听到鸟叫，看到天上的星星，长大之后看不到鸟和星星，原因在哪？不是鸟和星星消失了，而是我们失去了童趣。经验往往迷住我们的眼睛，不去现场求证而只是凭经验办事，就好比失去了最基本的好奇心，找问题时失去了好奇心，那就无所谓去不去现场了，结果也是可想而知。

但在现场调查事实的时候，有一个原则叫做“经验归零”，不管你有多丰富的经验，调查问题的时候，只看事实，等到把问题的事实把握住了，在分析问题和解决问题的时候，这时才运用经验。现在存在很多用经验主观论定问题的情况，而我们调查和判断问题的时候一定要到现场，去看现实存在的事物。我们对待问题要像医生对待病人一样，不光是询问和查看病人的感受与外观征兆，还要抽血、检查化验等，然后再判定是因为什么原因导致了疾病（征兆）。

这就是现场、现物。

什么叫现实？即解决问题的办法一定是现实可操作的。而不是“原则上……”，具体就该问题来说应该怎么操作，却答不出个所以然。

“三现”主义在家网的渊源

家网在与PHILIPS合作的时候，导入“8D法”，为家网分析问题和解决问题的思路已经建立了基础：不再使用宏观的语言来描述问题点。但在寻找问题的根本原因及对策时，大家还是容易凭经验来办事。

SONY现场问题现场解决的做法，也对家网有很深的影响。这些都是“三现”主义在家网的渊源，而TPM项目启动之后，又给“三现”主义在家网的导入提供了现实基础。

TPM提倡找问题在现场找，调查过现场后才可以在办公室讨论，研究出对策之后还要去现场验证，看有没有效果。反复确认。有一个典型案例：在生产线的实际作业中，有一个零件为小喇叭，这种喇叭的包装非常严密，是按喇叭大小设计嵌入在包装纸盒上的凹槽里，凹槽和喇叭形状吻合很好，直接用手取很难抠出来，而且容易刮花喇叭表面，后来我们想了一个办法，用一个纸板盖在喇叭的包装纸盒上，然后反转倒扣过来，拿起倒置的包装纸盒后，喇叭就一个一个整齐地排列在纸板上了。员工这时取用就非常方便了，作业效率自然就会提高。

再举一个例子：许多员工喜欢将SMT中的吸嘴拆去，只留几个常用的。但焊接不同的线路板需要用不同的吸嘴，这样到换品种时,到用的时候又需要重装，浪费了时间,几百万元设备停机找吸嘴。诸如此类的问题非常之多，我们在现场发现之后，也进行了许多改善。目前生产线已成立了现场办公室，与一线相关的管理岗位和职能岗位，基本都在现场办公了。

可以说，“三现”主义在工厂已有很明确的体现。

职能部门如何体现“三现”主义

职能部门中业务管理部门比较多，这些部门都需要制定业务流程和管理规范，许多部门习惯“闭门造车”制定规章制度，或者是按照方便本部门工作的原则来制定，而按照“三现”主义，就应该先调查业务现在是怎么执行的，按步骤梳理一遍，看这个流程是否繁琐，是否需要改善？表单是否可以合并？环节和手续是否可以减少？最后总结出问题点，再研究解决方案。解决之后还要对改善过后的新流程进行再验证。看效果如何，是否还有其他方面的附属问题。

比如采购：一般的企业都是先填申请购买单、提交部门领导审批、再给财务领导签字，购买之后，走付款的流程。这个流程是否能够简化或优化，值得我们思考，更值得我们按实际流程走,将所有表单过一遍，看看能减少几个表单？能减少几次领导签字？同样可以既起到监督又能符合财务要求，但是减少其他部门少跑路,少……。

据我所知：现在返工还遥控器，需要签13次字。员工完整地走完这个流程、签批完。在审批人都在公司的情况下，大约需要1个小时的时间。如果有人出差不在公司的话，那我们需要多久时间才能处理完这个流程？研究与改善类似于这样的问题，就是职能部门“三现”主义的体现。

“三现”主义如何落地

“三现”主义是一种工作的习惯，或者说工作作风。主要在平时工作中去实践，通过实践来获得。比如出现一个问题后，先去了解情况、查清事实，再寻求解决办法，找到对策之后还要到现场察看是否能落地和执行，可否转化为标准。

1、首先，各层级领导和主管要形成习惯，要求员工汇报工作时提供事实和证据，对员工汇报的工作要去“现场”看事实，这样员工就不能凭感觉来汇报工作。在日常工作中，员工对主管领导的工作汇报，有可能只是一些想法或还没有实际完成的工作，但他们可能会将此当作已经完成的工作来进行汇报，而运用“三现”主义的工作习惯，就能避免这个问题。

例如对新员工的培养，新员工可能会每月按要求写实习报告，运用“三现”主义，则要对照他应该掌握和在他的报告中显示的已经掌握的知识，对其进行测试或要求其进行实际操作。如生产工艺怎么编排，现场要求其编排，编完后指出哪些不合理、是否能解决这些问题，这才是真的掌握了；又如检验是否知晓DVD的原理结构，很简单，拆一台机然后装起来。

2、在制定各种规范、制度时，不要急于求成，而要进行深入的调查和了解现状，寻找存在的各类问题点，思考问题点的改善对策，然后再优化改善原来流程或规范制度。建议各部门目前先把问题点比较多、比较繁琐的规范、流程利用“三现”主义来分析和改善。

3、突出改善，每个部门突出最本质的业务改善，同时营造改善氛围，避虚就实，改善要求有实际效果。要求员工不断在工作中寻找和发现问题点，并进行改善，营造改善氛围。

例如对工厂的员工，强调改善提案，自己在本工位上发现问题和解决问题。让员工立足于本工序、本岗位职责范围内，寻找问题点，进行改善，公司对表现优秀的进行奖励。改善提案就是一种“三现”主义的实践。

对职能部门的员工，主要还是在规范和流程方面。将需要改善的业务变成小课题进行改善推进。每一个岗位都可以利用“三现”主义进行分析和改善。

制造企业需要大量的改善。管理的本质就是标准加改善。在去年下半年，为什么工厂效率提高快，因为现场有6千多件改善，如果没有这些小的改善，就不会出现效率提升的结果。这个结果不是靠顾问公司，也不是靠TPM推进办，而是依靠现场的线长和一线工人来实现的。

“三现”主义实例：

案例一

按规定，工厂上夜班的员工有夜宵供应，时间是30分钟，有员工反映这个时间根本不够用。

前几天（3月）杨主任和赵厂值夜班的时候，进行了现场调查：员工往返工厂与食堂需要8分钟，排队大概需要10分钟，真正剩下的进餐的时间仅仅为10分钟，这10分钟还包括了吃饭之后的自我卫生整理；而且，通往食堂最近的一条路要经过宿舍区，为了避免员工们深夜经过吵到宿舍区正在休息的员工，晚上宿舍区的铁门上锁，去吃夜宵的员工必须绕远路，所费时间更长。

这30分钟怎么来的？没有模拟、没有调查，也没有充分考虑到实际的需求，归根究底，就是没有通过“三现”主义的方法来做。

调查清楚情况后，便对问题进行了改善：把宿舍区的铁门打开，并正在推进信息技术部将系统改善，可以将员工的夜宵时间增加到40分钟。

案例二

LG客户要求非常高，工厂较大的问题是“外观不良”，原因是一个车间只有一个工艺员，面临新产品和新工艺的时候，一个工艺员无法应对庞大的新员工、新产品的需求，而且订单很急。种种原因造成LG新产品新订单最开始时，每小时只能做100台左右，而且大部分因为外观不良被NG掉（当然这也突显我们追求品质第一，只有保证了卓越品质，才能谈效率）。

赵厂立即召集所有部门，组织了一批人员，每天在生产线上直接指导，在出现问题的现场进行问题排查，迅速解决问题，甚至白天用DV将作业现场拍下来，晚上进行回顾和查找问题，进行改善后再到现场确认是否落实。效果非常明显，不良在短时间迅速降低，效率自然开始提高。

这比开会给大家讲要提高品质意识等有效的多。

案例三：

记得在ＳＭＴ车间，出现ＩＣ装反不良，原来书面的纠正预防对策是强化异常管理，顾问师看了，觉得是没有到现场调查的应付之策，然后去到现场一看，原来工人作业流程为：ＩＣ转录（抄录）程序，完成后用小镊子夹ＩＣ，将ＩＣ整齐排一列，然后统一在ＩＣ右上角打点做标识．接着ＳＭＴ设备用吸嘴将ＩＣ贴付到线路板上，后面检查工序依据打的点判断ＩＣ是否装反．最后在功能测试发现不良，修理找出原因是ＩＣ装反．问题出在什么地方？顾问在现场看了约３０分钟，发现工人用小镊子夹ＩＣ，有掉下ＩＣ的情况，员工要再捡起来，而ＩＣ对称设计，在ＩＣ掉下过程有翻滚数次，员工再捡起来时ＩＣ左右是分不清的，这样统一在ＩＣ右上角打点做标识，后面检查工序依据打的点判断ＩＣ是否装反，就一定出现错误．然后再确认现场情况，在ＩＣ放反情况下，程序是转录（抄录）不成功的，而只有转录（抄录）成功，指示灯才亮．因此调整操作顺序，ＩＣ在转录（抄录）程序成功指示灯亮后，先在ＩＣ右上角打点做标识，然后再用用小镊子夹ＩＣ，将ＩＣ整齐排一列．如果用小镊子夹ＩＣ有掉落，在再捡起来时依据先打的点统一将ＩＣ整齐排一列，这样就解决问题．

    （原文）：  男男女女同事，衣服脱得只剩内衣，站在一起疯狂起舞，动作越夸张得分越高，可以吃到大鱼大肉的“老板餐”；不愿意脱衣服跳舞，得分最低，只能吃到“民工餐”。回忆起72小时户外拓展训练，小尹觉得是“身心摧残”：“训练后的半年里，工作效率是有提高，但有些项目现在想起来，还是接受不了。”她告诉记者，教练称很多项目是从国外引进，为了防止被“抄袭”，还要求学员发誓不会泄露。

　　第一个项目跳脱衣舞

　　为了这场拓展培训，小尹所在的云南一家公司花了血本，为每人掏出1800元的培训费。培训当晚，小尹和同事们被拉到海埂一个孤岛，第一个项目就是脱衣服跳舞，美其名曰为“放飞心灵”：男士裸露80%，只剩下内裤；女士裸露60%至70%，只穿着内衣、内裤，然后在台上跟着随性的音乐跳舞，姿势要越雷人越好。有新的火爆动作，还可以加上一分。“同事大多是年轻男女，不少还没结婚”，在朋友眼中文静、拘谨的小尹拒绝脱衣服。当时，她的小师傅在另一个队，她结过婚了，不过也很保守，她也没有脱，“后来小师傅说她看见我们队出来的时候我没脱，她才放心了一些，因为要罚也有个伴了。”

　　小尹对“放飞心灵”的排斥，拉低了团队分数，晚饭只能吃最低等级的“民工餐”，只有白饭，没有菜、没有汤，而且还不够吃，男同事们只好发扬风格，让女士先吃。这样一来，在72个小时里，体力、精力消耗巨大的学员们常常挨饿做完各个项目，才能吃到下一顿饭。

　　70分钟搓手搓出幻觉

　　另一个让小尹无法接受的项目是搓手，学员闭着眼睛，跟随音乐节奏快慢搓手，一旦停下，教练的鞭子就会抽打过来。“搓到没有知觉了”，小尹说，还有同事搓到产生精神分裂的幻觉，70多分钟后，教练说他们创造了一个新的纪录。

　　教练把学员赶进滇池

　　最让小尹难忘的是“风雨同舟”。两人为一组，分别扮演盲人和不会说话的人。五六个小时的夜间山路跋涉，不会说话的人负责给盲人引路，不能让盲人受到任何损伤。“过梅花桩时，不会说话的人不得不让盲人一步步踩着自己的脚走”，小尹扮演不会说话的人，事后她不愿回忆当时黑漆漆、恐怖的山林。活动结束后，扮演盲人的同事对她说：“除了老婆、孩子、妈妈以外，你是我在这个世界上最亲的人，感谢你帮我走过这段人生旅程。”

　　凌晨2点，从山林返回，教练并没有让学员休息，而是把大家赶进滇池。“我们一直往滇池里走，走啊走，直到水淹到下巴。”小尹说，个子矮小的同事游着回到岸边。凌晨5点，回到岸上，大家围着篝火烤干衣服。清晨，新的项目又开始了……小尹回忆，72小时的拓展训练，睡眠只有10多个小时，不少队员为了完成项目，只好用休息时间演练。

　　小尹觉得，集中营式的训练结束后，公司团队效率、协作精神是有一些提升，同事见面都像亲人般亲热。“也有些项目让人明白成长中需要互相帮助、扶持，少了平时的猜疑、隔阂”，小尹还记得项目中犯错的惩罚：队员们脱掉鞋子露出脚，犯错的队员一遍遍踩在他们的光脚丫上。

　　不过半年后，拓展训练产生的“打鸡血”般的效果消失了。狂热退去后，小尹开始反思一些项目的科学性、合理性。她告诉记者，无论是接受还是拒绝的项目，对她的影响都可能持续一生，但她无法判断，这些影响哪些是正面、哪些是负面的。据《春城晚报》

       常常听到一些企业负责人在用人上很有感慨，现在市场上招聘到具有一定专业能力的人比以前容易些，但一段时间后就暴露出某些致命的不足，如缺少合作精神、说话容易伤人、听不进意见或建议、太看重现时的报酬等等。

       这样一些人到底要不要重点培养呢？令这些企业负责人很伤脑筋，企业严重缺少真正意义上的人才。

       企业人力资源部在招聘人员时，大多注重受聘人的专业能力上，缺少对其专业素养的测评上，如此使得企业在招聘上造成不少浪费。国内在专业素养选拔上，也基本是个空白，这也是我忧心的地方。

       专业能力上的不足，可以通过一系列培训在短时间内基本达到，但专业素养却很难通过培训在短时间内形成。因为专业素养是与个人的价值观、态度、个性相关。

       价值观、态度、个性这些都与个人成长过程紧密关联，与之相关人相当广泛，有：父母（还有更多的亲人）、老师、同学、邻居、朋友、领导、同事和环境等等。

       由此得出，个人专业素养的形成，不仅与家庭相关，也是与社会相关。而我们今天的教育存在严重失职，过多的将精力放在分数上，而忽视价值观、态度、个性上的正面教育。我们经常能看到这一方面的报道。

       现在，社会仿佛不太缺物质与金钱，但很多人没有了信仰，没有了自己的行动价值观，没有了对待人、工作和生活的正确态度，没有健全的个性和人格。

       这是个令人不开心的世界。生活好了，但过得不开心的人却大有人在；工作有了，但总觉得累人；家庭不错，但总抱怨不断……

       我们活着究竟是为了什么？

       社会需要具有价值观的国民，企业需要具有专业素养的职业人。

       让我们暂且放缓过于激进的脚步，回过头来重拾被我们丢失的正确的价值观、态度、个性。

       前天乘坐火车回老家扫墓，晚上隔壁床铺的老兄鼾声使我无法入睡，睁着眼睛看着他打鼾的样子，也觉得挺有趣的。

       半夜，换班的列车人员不时从旁边走过，他们三三两两丝毫不顾旅客，大声说着话，有的还发出笑声，把一些已睡着的旅客吵醒，有人提出不满和抗议，但其他的列车人员同样也是这样。这不由的让我想起了一个主题，这就是我们各行各业普遍缺乏的职业素养。

       职业能力是指完成某项工作的能力，或是完成本职工作所具备的工作能力。但职业素养是指在具备职业能力的同时，更追求更方面的卓越和精益求精、不断主动追求改善的能力。

       具有职业素养的人，工作上主动，不会等待上司告诉他该做什么，表现出自动自发的工作状态。

       具有职业素养的人，工作上知道如何与他人相互配合，且表现出主动，组织内形成良好的互动工作氛围。

       具有职业素养的人，能听取让他进步的意见和批评，认为这是成长中所必须的，不会认为这是他人对他的不满，心态端正，心理健康。

       具有职业素养的人，工作上取得成绩，不会居功自傲，将成绩归于团队，能激发起整个团队的工作热情，是一个好的团队领导人。

       具有职业素养的人，知道如何为客户服务，主动为客户着想，与客户形成良好的关系，客户也对他欣赏有加。

       具有职业素养的人，每天在完成本职工作的同时，时时想着如何用更好的方法改善工作，效率不断提升，工作业绩不断提高，成本不断下降，自我价值不断增强。

       具有职业素养的人，为自己的工作感到骄傲，在与朋友谈话时，不时展现出对工作的热爱，令朋友羡慕不已。

       具有职业素养的人，不在工资待遇上想的过多，他知道只有将自身价值体现后，一切都迎刃而解，一心一意把精力放在工作上。

       具有职业素养的人，懂得关爱家人，有强烈的责任感，对老人、孩子、爱人做到应尽的义务。

       具有职业素养的人，对他人的帮助懂得感恩，知恩图报，他人也更愿意提携这样的人。

       具有职业素养的人，做哪一样就像那一行的人，做哪一部门的工作就像那一部门的人。

       ……

       中国改革开放已步入活力之年，谁先具备职业素养，谁将在今后的职业生涯中胜出，做出更大的作为。

       朋友们，让我们一起做一个具有职业素养的职业人。

第二钢轧厂   王跃东

前年到一家钢铁企业出差，被它的优美环境和优化的指标所折服。说心里话，这家企业原来无论从规模到历史都远不及我们唐钢，那么，到底是施了什么魔法？使企业管理水平迅速升级到了令人艳羡的程度呢？跟该公司的同行一打听，才晓得他们这是推行了5S管理的结果。这也让我对5S管理发生了浓厚的兴趣，究竟是什么样的一种方法，能使一个落后的企业迅速改变面貌，带着种种困惑和好奇，回来后我查阅了一些资料，从而对5S管理有了一些肤浅的了解。5S管理产生于上个世纪五十年代的日本，到八十年代已经成熟。最初是2S，后来逐步发展到5S。那时我就期盼着：什么时候我们唐钢也能实行这套能化腐朽为神奇、能点石成金的方法呢？今年初，5S管理的春风终于吹到了唐钢。

接触到5S管理方才知道它的博大。其实，5S管理与其说是一种方法，不如说它是一种文化。它是通过职工全员对现场环境的改善，达到提高工作效率，实现标准化操作，进而养成人们的良好习惯，形成好的文化和素养，同时也能优化各项经济技术指标的目的。通过小到对个人所有事情的整理，大到对劳动生活环境的整理，使复杂、纷繁的事情简单化、条理化。正所谓通过改善环境、享受环境，用环境育人。简而言之，这是一个大道，一旦掌握并能熟练地运用它，那将是受用一生的事情。

万事开头难，具体到推行这项工作，那简直是难度太大了，一是厂子大，全厂从东到西横跨了唐钢大院的两头，主辅车间总共有20个。二是基础差，我们是由过去的5个主体生产厂合并而成的，建设、投产时间最近的棒材，也有十几年的历史了。象炼钢几个车间，有些地方还是土地，工作环境粉尘飞扬，非常艰苦。又都是几十年的老厂，各种遗留的东西太多，整理的难度可想而知。三是职工的习惯已经养成，要改变它谈何容易？这是造成反弹的要因。并且因为整理的工作量非常大，再加上生产、工作任务非常紧张，也让职工不同程度地产生了抵触情绪。但是也应该看到，职工也愿意在一个舒适的环境中工作，也愿意在工作中顺手就能找到所需要的工具。只要我们深入的进行教育，我们的职工是能逐步理解和拥护、支持这项工作的。这一点在我们的工作实践中也得到了检验。为了做好整理工作，有些职工利用双休日时间到厂里收拾整理自己的东西。有的车间领导带头收拾好一块区域，并作为自己的“自留地”，每天两次亲自进行整理和清扫，做好保持工作。厂领导亲自挂帅，身体力行，真抓实干，提供一切人力和物力的支持，并组织相关人员到首秦等厂参观、学习。在深圳3A公司顾问的具体指导下，职工们干起来了，工作推起来了，而且迅速见到了起色。

在个人、岗位、班组、车间和整个厂区面貌发生变化的同时，职工的意识、习惯和修养也在悄然发生着变化和提高，这是最最令人欣喜和振奋的。

     期待着这种新的模式能让小企业也分享3A思想，并产生良好的效果。那么，3A思想将对中国制造业产生更加广泛的影响。

圣奥向生产管理要效益

整洁明亮的办公环境，一尘不染的生产车间，时尚现代的展示厅……眼前的一切都要归功于圣奥自去年7月21日以来导入精益生产方式所取得的成果。

2月19日，杭州萧山开发区圣奥的车间里，进行了一场别开生面的圣奥家具第一届JIT改善之旅。据圣奥集团相关负责人介绍，此次活动的意义在于向公司各部门展示生产系统自去年导入精益生产方式之后所取得的成果，同时为集团全面推行精益管理思想做好前期准备。谈及推行JIT精益生产管理的原因，该相关负责人表示，这主要是为了提高产品质量和生产效率，以及通过精益生产改善员工的工作环境。
　　
　　向领先者学习

　　郭云峰作为圣奥公司涂层工艺部的经理，一直有一些难题困扰着他：由于吸尘设备效果差，手压砂床工作时灰尘很大，长此以往影响员工的健康；同时，相邻砂床工作不同步时还会互相影响，从而导致工作效率低。现在，这个问题已经得到有效解决。
　　
　　2007年，圣奥集团董事长倪良正在一个偶然的机会下，参观考察了天津的美克美家家具公司的生产现场。这次考察带给了倪良正太大的震撼。
　　
　　“一个最平凡的员工，到了这家公司却能做出最不平凡的业绩；同样的原材料，同样的设计，美克美家做出的产品，却比别人卖得贵。为什么？因为他们有着一套严格、科学的培训体系，生产的每一道流程，每一个节点，都有严格的质量控制标准。”
　
　　回到杭州后，倪良正迅速召集高层开会提出：“希望我们的生产管理，能通过两三年时间的努力，达到今天美克美家的水平。”于是，他请来了3A公司的顾问师，为圣奥引进了JIT精益生产管理体系。
　　
　　改善之初引发阵痛

　　“如何把无序变成有序，使得生产管理得到持续改善”是JIT精益生产管理体系的灵魂。在这套体系推行之初，很多员工都是持反对态度的，他们很难理解为什么已经延用了十几年的生产习惯要进行改变，他们已经习惯了生产设备以及各种原材料的放置位置，而且改善过程会花费大量的时间和精力。他们认为，每天的工作量已经不小了，还要配合顾问师进行生产管理的改善，不免有些抵触情绪。
　　
　　但是倪良正却很坚决地坚持他的想法。他认为，只有具备一套严格、科学的培训体系才能为企业带来更多价值，为员工减轻不必要的生产负担。只有生产的每一个流程，每一个节点都达到了严格的质量控制标准，才能保证产值上升，从而也缩短员工的加班时间。
　　
　　在改善试点推行之后，员工尝到了精益生产管理为自身带来的“甜头”，从而更加激发了员工进行精益生产管理的积极性和主动性，使得精益生产管理更顺利地推进。
　　
　　改善之后成效显著

　　目前，我国的办公家具的生产过程往往存在着很多凌乱和无序的现状，而在JIT环境下，其生产体系从设备布置、工艺流程设计、生产组织、管理方法、工艺纪律等均要按JIT的理念进行全新设计，任何环节的不顺畅都有可能带来整个系统的中断。而为了维持正常的生产秩序，就必须进行变革，使生产过程尽可能简化，必须清理、整顿现场，消除一切多余的物料、多余的动作，使产品加工简洁流畅。
　　
　　据圣奥家具推行办主任陈园芳介绍，本次活动的目的主要是为了促进公司精益生产改善案例的推广，加强各制造分部、各部门之间的学习与交流，营造持续改善的工作氛围，以及为集团全面推行精益管理思想做好前期准备。
　　
　　在推行精益管理的各制造部门，记者看到，改善后的生产现场环境非常好，有序、整洁、通道畅通，产品得到及时流转，从而保证了产值不断上升，员工加班时间缩短。
　　
　　3A公司副总裁党新民表示，圣奥集团是第一家将JIT精益生产方式引入办公家具行业的企业。通过去年7月21日以来精益生产方式的导入，圣奥生产车间发生了很大的改变，改变了以前生产现场混乱，工件摆放区域未规划，通道受阻，产品不能正常流转等现象。
　　
　　现在圣奥的员工们干劲很足，在员工们同心协力的努力下，经过精益生产管理不仅提高了产品质量和生产效率，同时也使得生产现场更加整齐、美观。